《销售团队管理标管理》课程大纲(七)
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一、《销售团队管理》系列课程目录
二、《销售团队管理》课程授课纪录
可口可乐嘉里系统十个装瓶厂的销售经理、区域经理进行集中培训;
先后31次受华南统一食品邀请为事业群台级干部、分公司经理、课长、营业所经理&副主管巡回培训;
先后11次受tcl集团公司、多媒体事业部、白色家电事业部、通讯事业部分批次巡回培训;
康佳集团全国各个大区作全国分5批巡回培训;
立白集团、广东乐百氏、鹏泰面粉、恒安集团、科龙集团、中国联通、中国移动等各行业企业销售经理进行培训;
本课程部分内容2003年已经与时代光华、北大出版社合作制成光碟。2003-2005年曾在长沙、郑州、南京、西安、沈阳等50多个教育电视台、经济台播放;
团队管理课程一:《管理者的思维模式》
▌主题内容要义简介:
从执行层,转变为管理层,员工的观念要变,思考问题的方式要变。
此课程以 “员工抱怨新品不好卖”、“员工抱怨费用报销慢”、“员工抱怨费用太少”、“主管抱怨员工总在偷懒”、“员工只管销售数量不管销售质量”、等几个常见的场景为背景进行分析提炼,引导学员转变观念,具备管理者的思维方式。
▌课程目标:
新任主管通过这门课程,建立管理者的思维方式,熟练应对基层员工的无理抱怨,减少内部沟通成本。
模块一:观念导入:执行力的概念澄清(1小时)
执行力的正确定义:销售人员按照既定的标准和方法,积极的态度、完成合理的指令,并为结果负责。
打造执行力的系统思路:标准贯彻、严格监控、有效激励、实效奖罚
模块二:摆脱业代习气,建立管理者思维模式(2.5小时)
▌第一单元:理论培训——管理的概念建立
残局破解案例:员工不尽全力——刚好完成任务量怎么办?
✰ 管理“工作不尽全力的员工”的九个动作
▌第二单元:常见的管理误区和相应的纠偏
常见误区一:主管摆脱不了自己做业代的“思维习惯”
管理观念体会:
✰ 观念转变:从“自己做好”到“控制质量的前提之下让别人做好“
✰ 实例体会:“让别人干好” 如何控制质量
常见误区二:以为自己的部门不是职责范围、而是自己的地盘;以为自己是工会主席、代表群众跟领导谈一谈
残局破解案例:
✰ 销售人员抱怨公司的财务报销卡得太紧怎么办?
✰ 销售人员抱怨公司的新产品有问题不好推怎么办?
✰ 管理者面对如上问题的回答话术示例
管理观念体会:
✰ 管理者要跳出执行者的思路圈子——学会站在全局高度看问题、
✰ 管理者要学会树正气。
常见误区三:销售经理没有利润管理&费用核算意识
残局破解案例:管理的1%变化
管理观念体会:利润管理的核心是开源节流:
✰ 节流之道:管理就是要“把干毛巾榨出水来”
✰ 节流不是截流——分清楚什么是投资什么是成本
✰ 开源之道:注重销售数量同时更要注重销售质量;
✰ 提升销售质量的四个具体途径
✰ 实战体会:
价格管理:如何设定自己的通路价盘,稳定自己何下限通路的
利润,如何解决“价格已经穿低”的僵局
渠道管理:寻找自己的盈利渠道,丰富渠道盈利组合的具体步骤
新产品销售:赚钱的产品要上量、上量的产品要赚钱。
团队管理课程二:《销售团队的监控和授权》
▌主题内容要义简介:
首先帮助学员建立:“管理团队必须强化监控机制”、“管理团队要授权不弃权(做好事前、事中、事后全面控制追踪)” 的观念。
进一步以监控“终端业务员”、“出差销售人员”的具体方法,以及员工的种种反侦察手段为案例,强化学员的管理监控意识、提供常用的监控模型。
以促销活动管理为背景,给出“事前如何建立标准”、“事中如何做关键指标管理和排期表管理”、“事后如何总结奖罚”的工作清单,模型示例。
▌课程目标:
受训学员掌握授权监控的工作思路,学会“事前制定标准,任务分解”,“事中追踪进度及时纠偏”,“事后总结奖罚”的全套工具。
受训企业对照课程内容纠错,升级企业的标准化管理和巡检管理标准。
模块一:建立“身在千里之外,法眼无处不在”的监控制度(3小时)
第一单元:残局破解和分析:
案例分析:销售部常见的20个管理制度漏洞;
第二单元:管理理念:
管理要做到“身在千里之外,法眼无处不在”对员工实时监控!
监控制度不是用来管人的,而是用来吓人的;
第三单元:应用动作:
实例演练:防止员工出假差的方法;
员工的反监控手段——群众的智慧是可怕的,他们总是能破解公司监控制度;
监控过度,员工感到“不信任”、“不民主”怎么办?
如何把握监控的“度”,监控员工的同时,打消员工的逆反心理;
模块二:有效授权、全程掌控(5小时)
第一单元:残局破解和分析:
案例分析:区域经理和经销商串通起来给上级出难题怎么办?促销任务交待下去,执行的效果五花八门问题在哪里?
第二单元:应用动作:
▌怎样做到“因人授权(区分员工能力性格特征,授予不同的权利和权限)”
具体的员工能力结构分类思考模型。
针对不同类型人员的进行不同授权方式
找到“左膀右臂”之后如何判断他能承担多少压力
如何通过授权范围的缩放,让这个“副手“能者多劳迅速提高能力;
▌授权后如何做到确保风险最小化的十个动作:
做到事前建标准——
✰ 防止越权、确保质量、防止差错
✰ 标准化管理推行的步骤和注意事项、成功范例
事中掌控进度——
✰ 掌管授权之后、如何做到“无所不知”“一切在我掌控之中”、
✰ 如何培养员工“时时汇报、但不要时时请示”良好习惯;
✰ 建立任务关键点控制模板
✰ 实例体会:新产品上市、超市促销、大型路演控制模板
事后奖罚分明——
✰ 授权不是惩罚,更不是让员工当替死鬼。
✰ 授权者在什么时候要承担责任,员工才会更愿意接受授权,形成良性循环。
团队管理课程三:《销售团队的激励》
▌主题内容要义简介:
本课程讲解招聘/留用/激励销售人员的十五个主要方法和工具:主要包括销售人员快速招聘、销售人员面试技巧、新人招聘进门后怎么创造环境留住新人、如何通过企业内的培训系统/绩效评估和面谈/主管的管理风格来打造员工向心力、怎样构建企业内部不同岗位的培训系统、怎样通过内部竞争和现场会等手段对员工进行压力激励。
▌课程目标:
受训学员掌握人员招聘,留用,激励的十五个工具和模型。
受训企业对照课程内容纠错,升级人员的招聘,留用,激励制度。
模块一:人员招聘和留用(9小时)
▌高效招聘
中小企业&经销商,团队管理的困惑:招不来、留不住、管不好;
中小企业&经销商如何建立自己的人才招聘稳定渠道;
面试杀手锏:如何迅速确认“水货”
▌如何留住新人:新人进门前两个月如何“收心”降低新人得离职率;
底薪:
✰ 底薪高低,代表团队素质
✰ 如何设计,员工基本薪资制度&福利制度
环境:
✰ 如何通过老员工的带动,留住新人
✰ 老员工欺负新员工怎么办?
✰ 案例:从“办公环境”、“劳动合同”、“师徒带岗”、“市场冲击队培养”几方面,给新员工创造立体的良好就业环境,留住新员工
全勤考核
✰ 员工旺季请假怎么办?如何设计制度,让员工不敢请假,不愿请假?
▌如何稳定“老员工”
工具:降低老员工离职率的薪酬设计:“宽带薪酬模型”
中小企业和经销商,如何转化国际企业的薪酬制度,稳定老员工
▌如何稳定“核心员工”
核心员工的离职,是企业最大的损失
9个案例,9条制度设计,让核心员工在企业“不愿离开”,同时提高离职门槛,因而“不敢离开”。
提拔一个核心员工,其他老员工不服气,辞职了,怎么办?
如何把核心员工,平稳过渡培养成领导,扶上马送一程
▌离职员工管理
主管的管理技能必修课,离职员工面谈,和管理反思
✰ 案例:一个离职员工的访谈录音
✰ 案例:离职员工在告诉我们,企业如何降低离职率
✰ 离职面谈案例:一个离职员工的访谈记录
✰ 案例:访谈45位离职员工,得到的员工离职原因,大数据分析
✰ 经验分享:离职率最低的主管,是如何降低离职率,凝聚人心的。
▌“离职率”项目管理
总部的离职率面谈流程
离职率“大概率原因”提炼和分析
离职率项目管理框架:
✰ 离职面谈抽样,对离职大概率原因的抽象提炼,和解决
✰ 统计分岗位离职率数字/缺编数字
✰ 《离职率管理经验分享快报》
✰ 《人事管理月报》、落实“离职率管理制度”
模块二:激励士气的19个方法(8小时)
▌正激励
如何让员工感觉到企业正在“蒸蒸日上”、在这个集体里工作很有前途;
用什么动作让员工感到在这个企业可以学到东西,个人能力在提升;
差异化管理:放大员工的优点、让他们发挥长处促进工作;
给员工阶段性的业绩&工作表现回顾,帮员工制定个人规划的具体步骤和话术;
储备干部制度让员工看到希望;
▌负激励
案例体会:康师傅的“现场会激励”;
竞争激励法:团体奖金激励;绩效排名;
竞争激励法:营造“人人有压力、无风也起浪”的内部竞争气氛
✰ 现象:新员工冲劲十足,但经验不足;老员工有经验,但老气横秋如何治理?
✰ 分析:“老员工死气沉沉”现象背后的根源分析;
✰ 理念:团队不是一团和气,要让团队“无风也起浪,有风浪滔天”
✰ 动作:治理老员工心态消极现象的七个步骤和具体话术
✰ 动作:“制造风浪、创造危机感的方法”百宝箱
▌培训激励
困境:口才差,不会做培训怎么办?培训完下属跳槽怎么办?
理念: 培训下属是每一位销售经理必备的技能和本职工作。
应用动作:
✰ 销售经理迅速提高自己的培训和表达能力?
✰ 基层员工的培训步骤和主要内容
✰ 销售辅导学:现场培训言传身教的方法和步
案例:可口可乐的培训模块和培训体系介绍
团队管理课程四:《销售团队的考核》
▌主题内容要义简介:
员工永远做你考核的,绝不做你希望的。
本课程针对销售团队考核的几个难点给出解读和具体模型:包括如何给销售人员分任务量,如何给销售人员做“销量考核”,如何给销售人员做“过程考核”同时兼顾销量结果管理,如何全面制定考核方案细则防止下属钻孔子。
课程内会提供快消企业各岗位销售人员考核的模型和范本。同时针对很多企业的管理盲区“帮经销商制定销售团队考核制度”,提出针对性考核范本和细则。
▌课程目标:
受训学员可以按照专业模型,制定区域经理、终端业务员、经销商的业务员三个岗位的“销售考核”,“过程考核”、“档期考核”,“专案考核”内容。
受训企业可以对照课程内容纠错,升级自己的销售考核体系。
模块一:销售人员的销量考核具体方案(3.5小时)
▌销量考核:
纯销量考核的后遗症:员工永远抱怨销量任务太高完不成
销售人员“偷机”完成销量的16个14个方法
目前企业中广泛用到的六中销量分配方法、每一种方法的局限性和副作用分析
销量任务公平分配的“绝招”——让员工心服口服的销量分配方法
员工考核困境:考核结果、过程指标没人做。考核过程销量又下滑、怎么办?
如何做过程管理同时兼顾结果管理:过程管理和结果管理完美结合的具体方法
模块二:销售人员的过程考核具体方案(2小时)
▌过程考核
过程管理和结果管理完美结合的具体方法
如何回避化解过程考核带来的“并发症”——“销量下滑”“成本增加”“监控难度”“造假”“检核工作量加大”
国际企业销售岗位薪资考核工具和模板借鉴:
✰ 《区域经理过程考核菜单》的样板、使用说明和实例
✰ 《大区经理薪资考核》的框架、使用说明和实例
✰ 《城市经理薪资考核》的框架、使用说明和实例
✰ 《终端主管薪资考核》的框架、使用说明和实例
✰ 《终端业务员的薪资考核》的框架、使用说明和实例
模块三:销售人员的全面考核体系(3.5小时)
▌全面考核:如何全面制定考核方案细则防止下属钻孔子
员工永远做你考核的,决不做你希望的
用考核指标给员工“画考试重点”;
员工在完成考核指标的时候一定会不择手段
全面考核减少漏洞:员工大多数会钻制度漏洞,身为领导在制定考核制度时要知道“自己想要什么”还要知道“自己不想要什么”
案例学习:六个独特有效的员工考核制度案例
如何借鉴“kpI”管理思想,又回避其中误区
考核落实的前提——时时做考核、天天加压力的方法;
案例练习:现场制定司机考核制度
▌实战应用
如何帮经销商指定人员考核
《经销商销售人员考核》的框架、使用说明和实例
如何说服经销商接受我们的考核介入
如何驾驭经销商的人员考核