经销商老板，不敢管员工，“怕人家跑了”，咋办？

一、经销商老板“怕员工”，普遍存在

自从我2018年开课线上视频课，原以为会是很多厂家人员买单听课，没想到，我的一半视频课会员是经销商。

经销商群体，现在遇到好多困难，负重前行。所以求知欲很强，甚至可以说，求生欲！

经常有经销商在群里或者私信，问我问题，很多问题，听起来，有点心酸，比如： 

▌案例一： 

经销商问：魏老师，我有个员工，我跟他协同跑线路，就卖的很多。但是他自己出去跑，就卖的很少。我让他换岗当司机送货，他送货也很不积极。而且还在团队里煽风点火……怎么办？ 

我回答：先跟他谈谈，搞清楚他为什么这样，待遇问题？技能问题？还是有什么事情不高兴……。如果没有特殊原因，这个人就是这个德行，干嘛还用他？ 

经销商答：我也很想把他开掉，但是现在正在旺季，忙的要死，人不够。开了他，我招不到人……。 

▌案例二： 

经销商问：魏老师，我的员工以前是提成制，没有任务量。结果这帮人没有压力，下午四点就回来了。我打算给他们做任务考核，但是这帮人一听要定任务，都造反，说他们就不干了。怎么办？ 

我回答：薪资待遇没有竞争力，管团队就比较被动。这种情况下，不能一步到位：第一步：培训期：先吹风：“做销售的不定任务不像话，人家哪个经销商都给员工定任务了”。第二步：奖励期：只给完成任务最好的人奖励。第三步：奖罚期，任务完成最差的罚钱——奖给任务完成最好的。或者任务完成最差的，请任务完成最好的吃饭。第四步：通过前几步，大家都习惯这件事了，再做任务考核，考核结果要让多数人比以前拿的多……，循序渐进。 

经销商回答：我试试看，他们要实在不愿意就算了，现在人不好招…… 

▌案例三： 

经销商问：魏老师，我有个老员工，搞特殊化，别人都是提成制。她要求固定工资五千块。搞得大家都有意见，怎么办？ 

我回答：老员工嘛，要给足面子。跟她客客气气谈谈：大姐，就当你帮我忙了，别人都是底薪加提成，就您一个人固定工资，大家都有意见。能不能给你也底薪加提成，你工龄长，底薪比别人高。我会支持你，前三个月如果你完成任务吃力（赚的比以前固定工资少）。我跟您协同拜访市场，给您的投陈列费支持，赊销支持，您也使劲冲业绩，拿高提成，给大家做个榜样。您卖的多赚的多，我也不会面对其他员工说的“老板偏心眼“的难题……“ 

经销商回答：不行，这个老员工，我爸爸当老板时候她就拿固定工资，现在我接班，她不听我的。而且她管的市场销量最大，别的业务对她的区不熟悉，客情都在她手里，她要是走了，我的生意肯定受影响……！

▌思考：

厂家的货，都是通过经销商的团队卖的，而经销商的团队，就是这么个考核管理现状——厂家管市场，如果不能帮经销商提高团队管理和考核水平，十年难成成果。

经销商，尤其其是小经销商，当老板当成这样，好心酸啊。老板“怕”员工，听课学了一堆“经销商如何管考核团队”，不敢用——人家要辞职，而且抱团辞职，怎么办？ 

二、经销商老板，如何才能面对员工，不被动？

大多数“怕”员工的经销商老板，三个问题 :

1、商业模式不好，自己不赚钱，拿不出钱激励员工，所以老板被动

经销商的商业模式，可想像空间不大。也有转型跨界的，折腾互联网金融、做地产……多数会“阵亡”——人这一辈子，不熟不做。赚钱，还是在自己熟悉的领域最靠谱。 

在经销商老本行，商业模式升级，无非是，“代理什么产品”、“做什么渠道”、“坐销还是行销”、“定什么价格”……技术层面是拼管理内功。从方向选择上，是结构决定功能。 

比如： 

从产品品类角度：卖方便面饮料的经销商，普遍比卖中高档白酒、调料、小菜……的经销商毛利低。只卖老品的经销商不赚钱，而擅长考核管理员工推新品的经销商，就普遍多赚钱。 

从渠道角度：主做KA的经销商，一年资金只能转4圈（KA实际账期90天），费用高，促销成本高，多数最终盈利很低。而主做便利店、农贸……经销商，普遍利润会高很多。调料行业做餐饮2B供货的经销商，单店销量大，不用做陈列，不用退货，就更赚钱。    

一样的起早贪黑，结果不一样，选择有时候真比努力重要——经销商的商业模式好，自己赚钱，才有钱给员工发。员工待遇有竞争力，老板说话才硬气。 

经销商的商业模式如何优化，具体细节。我在2019年魏庆视频课第一期到第六期，有详细讲解，此处知其要义。 

2、底薪和平均收入问题… 

经销商喜欢给员工低底薪，高提成：兄弟，做销售是赚提成的，不是赚底薪的……。 

我的看法，底薪高低，代表团队素质。不信你看，五星级宾馆的服务员，和住一天80块钱的招待所服务员，长得都不一样。 

我并不是说，文化程度低或出身贫困，就低人一等。中国市场上，有不少小学毕业的人干出大事业的案例。 

但是，那是个案PK。某一个小学毕业的人，可能天时地利人和，加上自己努力，脱颖而出。 

但如果是两个几百人的团队PK，这个团队都是硕士毕业，那个团队都是小学毕业，做商业的话，我觉得硕士团队碾压小学团队，没悬念。 

经销商之间竞争，区域渠道是共用的，产品差别也不大（大品牌产品品质都不会太差），拼的就是队伍。 

别人家底薪4000元，员工平均收入7000元。你家底薪3000元，员工平均收入4500元。结果就是，你这里干的好的，都往别人家跑。留在你这里的，歪瓜裂枣，老弱病残，混日子，然后恶性循环，你生意输定了。 

老板总是告诉员工“你好好干，我肯定给钱“。员工总是想：”你给钱，我就好好干“。

这两个群体思维顺序相反，所以，老板要大度，按员工的顺序来。先给钱，然后要求他们好好干。我先给了钱，你还不好好干，我就换了你。 

3、员工晋升机制没吸引力… 

首先，内部晋升机制，厂家做全国市场，队伍大，岗位多，业代有机会升经理总监……眼前有幻觉。 

经销商的业代，抬头一看，公司总共三个领导，一个老板，一个老板娘，一个老板的娘。我在这里干一辈子，也还是个业务员。

经销商需要在内部设立晋升机制，没有那么多管理职位，可以给员工分级，司机也可以分为初级司机、中级司机、高级司机、资深高级司机，定出规则来，升级就加薪加福利，让员工有个盼头。

4、离职损失

员工离职的时候，有没有损失？比如给员工买个车，分五年报销。买个房子写公司名字，员工支付月供，签合同，干够十年给你过户……这些经济杠杆，会让员工想走的时候欲罢不能——前面已经八年月供了，还有两年房子就是我的了，打死都要在忍耐两年…… 

有关前四个问题的细节，在2018年魏庆视频课内，都详细讲解过方法细节。此处概述。 

5、员工离职前管理 

每个员工，都是即将离职的员工。不要因为员工离职，给市场造成大的波动，这就是经销商的“员工离职前管理”。

三、经销商的，员工离职前管理

①、客户资料管理制度

*提示：不要依赖于经销商管理软件。现在很多管理软件，信息不全。需要把软件的内容excel导出，二次加工。补充完整信息。

• 店名、地址、电话、联系人……不用解释。

• 这个店属于哪个渠道、哪个乡镇区域、哪个业务员、哪个协议类型（专卖协议、包量协议、陈列协议等）这些信息要手工添加。然后，就可以通过EXCEL合计“乡镇别”、“渠道别”、“业务员别”、“协议别”的销售数据，进行分类分析。找到问题渠道，问题片区，问题业务员……

• 信用额度，信用期限，超期天数，超限金额，这些信息补齐，不至于因为业务员离职，账目乱了，账款出问题。

• 每个店的销量、费用、费销比、毛利，这四个信息补齐，你可以知道，哪些店是花钱不多产多大的好店，知道每个店给你赚了多少钱，你过年给店里送礼，也知道送多少了。

②、客户联系卡：

“终端拜访卡”上面应该有的信息如下，业代可以换，要货电话，投诉电话不能换。终端客户认的是经销商，不是业务员，能广为派发经销商老板名片更佳。

③、抓客情： 

有经销商，终端业务是双岗制度拜访，两人一组，一个人管谈判卖货，一个人管理货。好处是专人做专事更专业，而且不怕任何人辞职。一个坑里俩萝卜，你走了随时有人补上，再招个理货的不难。

同理，老板觉得某个员工可能要走，多下去跟这个业务协同拜访，至少和大客户混的面子熟悉，把客情攥在手里。

对大客户签订“累计销量返利“等协议，用协议锁定客户长期客情，就更不怕员工离职。

④、化解财务风险：

做KA、餐饮、团购，这些渠道赊销多、费用多。我见过经销商，让财务每季度下去跟大客户专门对一次帐，也有经销商是老板去对账，或者业务员每个月把对账单拿回来，老板和财务核对。

这个简单动作，一定要坚持。否则“员工走了，欠条丢了，钱要不回来“，这样的损失太低级。

⑤、化解区域风险：   

某些经销商的“问题老员工”，反对老板招新员工——新员工来了，要从他手里划走一片区域，老子打下来的江山，凭什么给你分一块？

然后，“问题老员工”霸占一块肥差区域，只跑大店老店，不跑小店新店，市场永远做不细。

但是他的销量占比大，老板不敢轻易动他，被这“权臣”架空了。

怎么办? 

一、宣贯：区域是公司的，细分区域是必然的。

二、决不能只考核销量，还要考核“铺货率”、“进货客户数”、“新品家数”、“生动化达标店个数”等过程指标，“谁能把市场作细，过程指标达到我的要求，区域保留，否则市场要细分”，师出有名。

三、开拓新渠道，新片区，用新员工干，减小“问题老员工”的区域业绩占比。

四、政策、培训、鼓励……扶持新员工做业绩标兵，老员工不要觉得，地球离了你就不转了。

五，区域业代，每年或者每两年，轮调区域——不要怕换了新人损失客情。大厂家的区域经理每年都要轮调。区域轮调之后，人人都想业绩超过前任，反倒会激发生产力。而且区域一旦轮调，截留费用的问题，冒充客户打欠条，截留货款等问题……全部都暴露出来了

六、把老员工的区域划分出去的时候，给老员工点好处，平衡利益，减少矛盾：以下是一个经销商的真实案例，大家自己借鉴：

业务员六千底薪，加，业绩超过十万部分的，两个点提成

假如一个业务员，月三十万销售额，收入共计一万元（六千底薪+二十万的2%提成）。

规定，业绩做到三十万，老员工必须从自己区域，分出十万销售额的片区，给一个“下线新员工”。

老员工不吃亏，享受“下线”区域的十万元销售额的两个点提成——以前老员工是卖十万提成两千，现在分给别人，自己不用干，也能拿两千。

“下线新员工”月业绩十万以内，只拿底薪，不拿提成——这是别人（老员工）做出来的业绩。

“下线新员工”把区域做细了，超过十万以上的部分，“下线新员工”拿提成……

公司成本：“下线新员工”的区域十万业绩，公司不但给老员工两个点，还要多付出一个“下线新员工”底薪？

经销商回答，“不可能，我们公司的业务员，都拿一万多，新员工不可能甘心只拿底薪，他肯定要做细把业绩冲上去，超过十万的部分，公司的成本就摊薄了。

*本文内容，已经在《销售与市场》杂志开设专栏，2019年6月刊登