《销售团队管理标管理》课程大纲（七）
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一、《销售团队管理》系列课程目录
二、《销售团队管理》课程授课纪录
可口可乐嘉里系统十个装瓶厂的销售经理、区域经理进行集中培训；
先后31次受华南统一食品邀请为事业群台级干部、分公司经理、课长、营业所经理&副主管巡回培训；
先后11次受tcl集团公司、多媒体事业部、白色家电事业部、通讯事业部分批次巡回培训；
康佳集团全国各个大区作全国分5批巡回培训；
立白集团、广东乐百氏、鹏泰面粉、恒安集团、科龙集团、中国联通、中国移动等各行业企业销售经理进行培训；
本课程部分内容2003年已经与时代光华、北大出版社合作制成光碟。2003-2005年曾在长沙、郑州、南京、西安、沈阳等50多个教育电视台、经济台播放；
团队管理课程一：《管理者的思维模式》
▌主题内容要义简介：
从执行层，转变为管理层，员工的观念要变，思考问题的方式要变。
此课程以 “员工抱怨新品不好卖”、“员工抱怨费用报销慢”、“员工抱怨费用太少”、“主管抱怨员工总在偷懒”、“员工只管销售数量不管销售质量”、等几个常见的场景为背景进行分析提炼，引导学员转变观念，具备管理者的思维方式。
▌课程目标：
新任主管通过这门课程，建立管理者的思维方式，熟练应对基层员工的无理抱怨，减少内部沟通成本。
模块一：观念导入：执行力的概念澄清（1小时）
执行力的正确定义：销售人员按照既定的标准和方法，积极的态度、完成合理的指令，并为结果负责。
打造执行力的系统思路：标准贯彻、严格监控、有效激励、实效奖罚
模块二：摆脱业代习气，建立管理者思维模式（2.5小时）
▌第一单元：理论培训——管理的概念建立
残局破解案例：员工不尽全力——刚好完成任务量怎么办？
✰ 管理“工作不尽全力的员工”的九个动作
▌第二单元：常见的管理误区和相应的纠偏
常见误区一：主管摆脱不了自己做业代的“思维习惯”
管理观念体会：
✰ 观念转变：从“自己做好”到“控制质量的前提之下让别人做好“
✰ 实例体会：“让别人干好” 如何控制质量
常见误区二：以为自己的部门不是职责范围、而是自己的地盘；以为自己是工会主席、代表群众跟领导谈一谈
残局破解案例：
✰ 销售人员抱怨公司的财务报销卡得太紧怎么办？
✰ 销售人员抱怨公司的新产品有问题不好推怎么办？
✰ 管理者面对如上问题的回答话术示例
管理观念体会：
✰ 管理者要跳出执行者的思路圈子——学会站在全局高度看问题、
✰ 管理者要学会树正气。
常见误区三：销售经理没有利润管理&费用核算意识
残局破解案例：管理的1%变化
管理观念体会：利润管理的核心是开源节流：
✰ 节流之道：管理就是要“把干毛巾榨出水来”
✰ 节流不是截流——分清楚什么是投资什么是成本
✰ 开源之道：注重销售数量同时更要注重销售质量；
✰ 提升销售质量的四个具体途径
✰ 实战体会：
价格管理：如何设定自己的通路价盘，稳定自己何下限通路的
利润，如何解决“价格已经穿低”的僵局
渠道管理：寻找自己的盈利渠道，丰富渠道盈利组合的具体步骤
新产品销售：赚钱的产品要上量、上量的产品要赚钱。
团队管理课程二：《销售团队的监控和授权》
▌主题内容要义简介：
首先帮助学员建立：“管理团队必须强化监控机制”、“管理团队要授权不弃权（做好事前、事中、事后全面控制追踪）” 的观念。
进一步以监控“终端业务员”、“出差销售人员”的具体方法，以及员工的种种反侦察手段为案例，强化学员的管理监控意识、提供常用的监控模型。
以促销活动管理为背景，给出“事前如何建立标准”、“事中如何做关键指标管理和排期表管理”、“事后如何总结奖罚”的工作清单，模型示例。
▌课程目标：
受训学员掌握授权监控的工作思路，学会“事前制定标准，任务分解”，“事中追踪进度及时纠偏”，“事后总结奖罚”的全套工具。
受训企业对照课程内容纠错，升级企业的标准化管理和巡检管理标准。
模块一：建立“身在千里之外，法眼无处不在”的监控制度（3小时）
第一单元：残局破解和分析：
案例分析：销售部常见的20个管理制度漏洞；
第二单元：管理理念：
管理要做到“身在千里之外，法眼无处不在”对员工实时监控!
监控制度不是用来管人的，而是用来吓人的；
第三单元：应用动作：
实例演练：防止员工出假差的方法；
员工的反监控手段——群众的智慧是可怕的，他们总是能破解公司监控制度；
监控过度，员工感到“不信任”、“不民主”怎么办？
如何把握监控的“度”，监控员工的同时，打消员工的逆反心理；
模块二：有效授权、全程掌控（5小时）
第一单元：残局破解和分析：
案例分析：区域经理和经销商串通起来给上级出难题怎么办？促销任务交待下去，执行的效果五花八门问题在哪里？
第二单元：应用动作：
▌怎样做到“因人授权（区分员工能力性格特征，授予不同的权利和权限）”
具体的员工能力结构分类思考模型。
针对不同类型人员的进行不同授权方式
找到“左膀右臂”之后如何判断他能承担多少压力
如何通过授权范围的缩放，让这个“副手“能者多劳迅速提高能力；
▌授权后如何做到确保风险最小化的十个动作：
做到事前建标准——
✰ 防止越权、确保质量、防止差错
✰ 标准化管理推行的步骤和注意事项、成功范例
事中掌控进度——
✰ 掌管授权之后、如何做到“无所不知”“一切在我掌控之中”、
✰ 如何培养员工“时时汇报、但不要时时请示”良好习惯；
✰ 建立任务关键点控制模板
✰ 实例体会：新产品上市、超市促销、大型路演控制模板
事后奖罚分明——
✰ 授权不是惩罚，更不是让员工当替死鬼。
✰ 授权者在什么时候要承担责任，员工才会更愿意接受授权，形成良性循环。
团队管理课程三：《销售团队的激励》
▌主题内容要义简介：
本课程讲解招聘/留用/激励销售人员的十五个主要方法和工具：主要包括销售人员快速招聘、销售人员面试技巧、新人招聘进门后怎么创造环境留住新人、如何通过企业内的培训系统/绩效评估和面谈/主管的管理风格来打造员工向心力、怎样构建企业内部不同岗位的培训系统、怎样通过内部竞争和现场会等手段对员工进行压力激励。
▌课程目标：
受训学员掌握人员招聘，留用，激励的十五个工具和模型。
受训企业对照课程内容纠错，升级人员的招聘，留用，激励制度。
模块一：人员招聘和留用（9小时）
▌高效招聘
中小企业&经销商，团队管理的困惑：招不来、留不住、管不好；
中小企业&经销商如何建立自己的人才招聘稳定渠道；
面试杀手锏：如何迅速确认“水货”
▌如何留住新人：新人进门前两个月如何“收心”降低新人得离职率；
底薪：
✰ 底薪高低，代表团队素质
✰ 如何设计，员工基本薪资制度&福利制度
环境：
✰ 如何通过老员工的带动，留住新人
✰ 老员工欺负新员工怎么办？
✰ 案例：从“办公环境”、“劳动合同”、“师徒带岗”、“市场冲击队培养”几方面，给新员工创造立体的良好就业环境，留住新员工
全勤考核
✰ 员工旺季请假怎么办？如何设计制度，让员工不敢请假，不愿请假？
▌如何稳定“老员工”
工具：降低老员工离职率的薪酬设计：“宽带薪酬模型”
中小企业和经销商，如何转化国际企业的薪酬制度，稳定老员工
▌如何稳定“核心员工”
核心员工的离职，是企业最大的损失
9个案例，9条制度设计，让核心员工在企业“不愿离开”，同时提高离职门槛，因而“不敢离开”。
提拔一个核心员工，其他老员工不服气，辞职了，怎么办？
如何把核心员工，平稳过渡培养成领导，扶上马送一程
▌离职员工管理
主管的管理技能必修课，离职员工面谈，和管理反思
✰ 案例：一个离职员工的访谈录音
✰ 案例：离职员工在告诉我们，企业如何降低离职率
✰ 离职面谈案例：一个离职员工的访谈记录
✰ 案例：访谈45位离职员工，得到的员工离职原因，大数据分析
✰ 经验分享：离职率最低的主管，是如何降低离职率，凝聚人心的。
▌“离职率”项目管理
总部的离职率面谈流程
离职率“大概率原因”提炼和分析
离职率项目管理框架：
✰ 离职面谈抽样，对离职大概率原因的抽象提炼，和解决
✰ 统计分岗位离职率数字/缺编数字
✰ 《离职率管理经验分享快报》
✰ 《人事管理月报》、落实“离职率管理制度”
模块二：激励士气的19个方法（8小时）
▌正激励
如何让员工感觉到企业正在“蒸蒸日上”、在这个集体里工作很有前途；
用什么动作让员工感到在这个企业可以学到东西，个人能力在提升；
差异化管理：放大员工的优点、让他们发挥长处促进工作；
给员工阶段性的业绩&工作表现回顾，帮员工制定个人规划的具体步骤和话术；
储备干部制度让员工看到希望；
▌负激励
案例体会：康师傅的“现场会激励”；
竞争激励法：团体奖金激励；绩效排名；
竞争激励法：营造“人人有压力、无风也起浪”的内部竞争气氛
✰ 现象：新员工冲劲十足，但经验不足；老员工有经验，但老气横秋如何治理？
✰ 分析：“老员工死气沉沉”现象背后的根源分析；
✰ 理念：团队不是一团和气，要让团队“无风也起浪,有风浪滔天”
✰ 动作：治理老员工心态消极现象的七个步骤和具体话术
✰ 动作：“制造风浪、创造危机感的方法”百宝箱
▌培训激励
困境：口才差，不会做培训怎么办？培训完下属跳槽怎么办？
理念： 培训下属是每一位销售经理必备的技能和本职工作。
应用动作：
✰ 销售经理迅速提高自己的培训和表达能力？
✰ 基层员工的培训步骤和主要内容
✰ 销售辅导学：现场培训言传身教的方法和步
案例：可口可乐的培训模块和培训体系介绍
团队管理课程四：《销售团队的考核》
▌主题内容要义简介：
员工永远做你考核的，绝不做你希望的。
本课程针对销售团队考核的几个难点给出解读和具体模型：包括如何给销售人员分任务量，如何给销售人员做“销量考核”，如何给销售人员做“过程考核”同时兼顾销量结果管理，如何全面制定考核方案细则防止下属钻孔子。
课程内会提供快消企业各岗位销售人员考核的模型和范本。同时针对很多企业的管理盲区“帮经销商制定销售团队考核制度”，提出针对性考核范本和细则。
▌课程目标：
受训学员可以按照专业模型，制定区域经理、终端业务员、经销商的业务员三个岗位的“销售考核”，“过程考核”、“档期考核”，“专案考核”内容。
受训企业可以对照课程内容纠错，升级自己的销售考核体系。
模块一：销售人员的销量考核具体方案（3.5小时）
▌销量考核：
纯销量考核的后遗症：员工永远抱怨销量任务太高完不成
销售人员“偷机”完成销量的16个14个方法
目前企业中广泛用到的六中销量分配方法、每一种方法的局限性和副作用分析
销量任务公平分配的“绝招”——让员工心服口服的销量分配方法
员工考核困境：考核结果、过程指标没人做。考核过程销量又下滑、怎么办？
如何做过程管理同时兼顾结果管理：过程管理和结果管理完美结合的具体方法
模块二：销售人员的过程考核具体方案（2小时）
▌过程考核
过程管理和结果管理完美结合的具体方法
如何回避化解过程考核带来的“并发症”——“销量下滑”“成本增加”“监控难度”“造假”“检核工作量加大”
国际企业销售岗位薪资考核工具和模板借鉴：
✰ 《区域经理过程考核菜单》的样板、使用说明和实例
✰ 《大区经理薪资考核》的框架、使用说明和实例
✰ 《城市经理薪资考核》的框架、使用说明和实例
✰ 《终端主管薪资考核》的框架、使用说明和实例
✰ 《终端业务员的薪资考核》的框架、使用说明和实例
模块三：销售人员的全面考核体系（3.5小时）
▌全面考核：如何全面制定考核方案细则防止下属钻孔子
员工永远做你考核的，决不做你希望的
用考核指标给员工“画考试重点”；
员工在完成考核指标的时候一定会不择手段
全面考核减少漏洞：员工大多数会钻制度漏洞，身为领导在制定考核制度时要知道“自己想要什么”还要知道“自己不想要什么”
案例学习：六个独特有效的员工考核制度案例
如何借鉴“kpI”管理思想，又回避其中误区
考核落实的前提——时时做考核、天天加压力的方法；
案例练习：现场制定司机考核制度
▌实战应用
如何帮经销商指定人员考核
《经销商销售人员考核》的框架、使用说明和实例
如何说服经销商接受我们的考核介入
如何驾驭经销商的人员考核
