《新品销售管理循环》课程大纲（四）
◆ ◆ ◆
一、《新产品上市销售执行管理》系列课程目录
二、《新品上市销售管理》课程授课纪录
此课程为统一国际企业全国各分厂各区域巡回培训15场。
先后为可口可乐公司、太太乐集团、健力宝集团、嘉里粮油、乐百氏、华龙集团、美的集团、tcl集团、恰恰瓜子等企业实施培训。
本课程部分内容已经在2018年拍摄视频课程，在“魏庆培训”公号热播中。
新品销售课程一：《新产品上市销售执行管理》
▌主题内容要义简介：
面对“成本上升，利润下滑，增速放缓”的大环境。想提高利润，只能“推新卖贵”。
新产品销售不畅的难题首先是来自内部——“员工不喜欢卖新产品”以及“新产品上市管理、标准、监控、考核、纠偏流程不专业”。
本课程学习，站在区域经理&经销商的角度，借鉴成熟企业的新品上市计划和销售团队考核方案。掌握新品上市的27个“业绩杠杆”和“助推器”。按照专业工作模型和管理工具，管理团队，统一思想，细化考核，明确标准，提炼复制新品动销的亮点……最终实现新品/核心产品的终端动销。
▌课程目标：
受训学员掌握新品上市，销售管理的全套流程工具。对照课程内容，纠错改善。
受训学员掌握“新品铺货慢”、“新品不动销”、“员工有畏难情绪、不愿卖新品”、“个别区域的新品销售工作有亮点，但不知如何复制”……常规问题的解决方案。
受训企业，可以对照课程，更新迭代自己的新品考核制度、新品上市管理流程。
导入：如何看待新品/核心产品销售任务（1小时）
▌理念：行业升级的时候，是一线品牌厂家和经销商收割利润的时候。
▌案例：用什么工具，分析产品结构对利润的影响？
▌工具使用：《产品结构&利润分析表》
第一步：内部达成共识“新品/核心产品必须卖“： （1.5小时）
▌案例破解：
经销商新品/核心产品销售期间，如何内部达成共识，“新品/核心产品必须卖”
员工说，“这个新品/核心产品没法卖”，如何应对？
▌案例：尼尔森市调公司新品成活率数据分析
▌案例：四家企业的新品/核心产品成功营销的历程。
▌理念：做营销，不可能万事俱备再打仗，必须具备高速路换轮胎的能力。
第二步：新品/核心产品，去哪里卖？（4小时）
▌理念：聚焦增量核心店，精准营销，要把货卖给，能动销的店
▌工具：
新品卖不动，总有一些机会网点能卖得动，“机会网点的锁定模型”
九个数学模型，分析本品业绩，迅速筛选锁定“能动销&增量大的机会网点”
▌模型：锁定机会网点之后，如何用“目标”、“拜访率聚焦”、“促销”、“标准提升”、“团队管理杠杆”五个维度，系统提升核心店业绩
▌管理体系： 《核心店管理体系》
第三步：新品/核心产品如何卖给终端店（4小时）
理念：不要一次挫折就失败，运气不好，就试试勇气吧。
案例：四家企业，提高终端铺货速度的方法和案例
工作模型：产品卖进终端店的二十个加速销售杠杆
案例研讨：新品/核心产品卖进终端的“残局破解”
第四步：新品/核心产品如何卖给消费者（4小时）
▌案例：四家企业，提高终端动销速度，把货卖给消费者的方法和案例
▌工具：新品/核心产品的终端动销模型
▌管理体系：
如何萃取组织智慧，提炼经验，让员工知道“怎么卖”？
可口可乐的新品动销自我评估问卷
经销商的业务员的，新品动销执行手册。
▌工作模型：消费者说“太贵”这个问题，在不同行业的回答模型和范本。
第五步：新品/核心产品上市标准化——树立正气（2小时）
▌理念：新品/核心产品销售期间，要管理团队负面情绪，营造见贤思齐的正气
▌工具使用：
“《新品/核心产品占比分析表》”的使用和推广步骤
“《新品/核心产品上市工作标准自我评估问卷》”的使用
“《新品/核心产品上市甘特图》”的制定和使用
第六步：新品/核心产品上市的人员考核（6小时）
▌管理模型：厂家人员的“新品/核心产品”专项考核。
四种“新品/核心产品销售”的考核模式：
✰ 核心产品考核
✰ 产品系数考核
✰ 正在负成长的核心产品考核
✰ 正在正成长的核心产品考核
“新品/核心产品”对经销商的考核政策制定
✰ 常规考核政策
✰ 连环任务考核政策
✰ 对赌协议考核政策
▌厂家/经销商，对终端业务员，如何设计新品/核心产品销售期间
销量考核方案
过程考核方案
档期考核方案
▌工具使用：《经销商新品/核心产品销售期间，销售人员考核模型》
课程应用指导：（0.5小时）
本章节课程知识点提炼
本章节课程如何落地“把变动的，变成固定的”，匹配那些制度考核和标准
本章节课程如何落地：落地执行细节和计划制定；
新品销售课程二：
《新品/核心产品的，销售大区&总部管理循环》
▌主题内容要义简介：
新品/核心产品销售，站在大区/销售总部的角度，如何设计运行“总部营销支持和营销管理”的逻辑。为一线销售助力，形成管理闭环。
▌课程目标：
受训学员不但掌握“新品/核心产品销售，总部管理循环”工作模型。而且可以把这个管理思想和管理工具，使用到任何销售管理项目上（比如核心店打造），迭代升级总部管理能力。
第一步：员工意愿管理：员工，“愿意卖新品/核心产品”（1小时）
新品/核心产品上市的内部动员模型
跨国企业“新品上市动员大会”范本
新品/核心产品销售期间，团队中“负面典型”的管理方法
第二步：支持系统设计：员工觉得“这事儿，能干”（2小时）
销售部的新品销售支持系统
新品/核心产品销售期间的，组织架构支持系统设计
新品/核心产品销售期间的，经销商支持系统设计
新品/核心产品销售期间的，产品动销方式设计
新品/核心产品销售期间的，经销商利润、返利、费用提留、协议条款设计
新品/核心产品销售期间的，终端支持、物料……设计
新品/核心产品销售期间的，“经销商人员考核支持”政策设计
第三步：标准指引：员工觉得，“这事儿，我会干！“（2小时）
销售部的新品/核心产品销售工作标准化系统
新品/核心产品上市的重点市场选择标准
新品/核心产品上市的重点店选择标准
新品/核心产品上市对“一级商”、“二级商”、“终端分销”三个关键环节的标准
新品/核心产品上市对销售团队“拜访、检核、会议、数据追踪”关键执行环节的标准
第四步：监控体系：监督员工，“这事儿，有没有干！“（1小时）
销售部的新品/核心产品销售追踪监控系统
新品/核心产品上市的监控节点设计
新品/核心产品上市的逐级检核
新品/核心产品上市的汇报追踪体系设计
第五步：千方百计卖新品/核心产品：新品/核心产品上市的业绩杠杆（1小时）
困境：新品/核心产品销售，员工遇到一次挫折就自认失败，认为“新品/核心产品不好卖”
正气树立：使用更多的业绩杠杆，推动新品/核心产品业绩
执行工具:新品/核心产品业绩/铺货进度/终端回转受阻时，可以提升新品/核心产品业绩、新品/核心产品终端网点铺货进度、新品/核心产品回转的19个“业绩杠杆”。
