《经销商管理》这门武功，包括哪些模块？

引子 ：

这一期开始，我给大家系统讲解， ”经销商管理“这门武功，包含所有重点技术模块。今天第一场，先做纲要介绍：《经销商管理》这门武功，包括哪些模块？

把这些模块都学了，就能变成一个经销商管理和经销商服务的高手。

咱们还是以案说法吧，用一个案例来解答这个问题。请思考：“一个经销商，能不能把我们的品牌和产品，在当地卖起来，取决于什么”？

1、经销商能不能把你的货卖起来，只取决于两件事。

一个经销商能不能把咱们的品牌和产品在这个市场上卖起来，你们认为取决于什么？

其实取决于两件事。第一件事，这个经销商必须有实力，包括人、车、钱、渠道、网络。实力不够成不了事情。但是这是“必要不充分”条件，因为我们经常也可以看到有一些有实力的经销商，把你的产品卖不起来，那是因为他对你这个品牌，不关注，不主推。

所以一个经销商能不能把产品卖起来取决于两件事，第一，经销商的人员、车辆、资金、网络实力够不够？第二，经销商对你这个品牌的主推意愿、合作意愿好不好？

2、如何确认”一个经销商，有没有主推意愿”？

接下来，我们把这两件事情，模块化。一个经销商到底有没有合作意愿？你怎么判断？你去问问：“大哥，你有没有合作意愿”？那他肯定说：“我有，我真有”。

但实际上一个经销商有没有合作意愿？我个人的看法，头一件事，看你们公司的货，在经销商的库房里面占比是百分之几？如果一个经销商库房的货价值100万，你们公司的货连10万都不到，你在他的生意额里面占比是个位数字。我告诉你，你去叫他干爹，他都不一定答应。但如果你的生意占到他库房的70%以上甚至更多，那你要说不让他做了，恐怕他得哭。

所以确定一个经销商对厂家有没有合作意愿，头等大事是，他肯不肯拿钱进货，我的产品占经销商生意的百分之几？生意占比高了，合作意愿可能就高。

提问，如果我们公司的货在经销商的库房里面占比很高，经销商是不是一定有合作意愿？

比如有的企业是有专销商的，所谓的专销商什么意思？就是他什么都不卖，只卖你们公司货，那这个生意占比应该很高了。大家想一下，一个专销商，他的库房里百分之百都是你的货，他是不是一定有合作意愿？好像是？其实这还是个“必要不充分条件”。

你想一下，你老婆跟你是不是库存占比百分之百专销商？但是你老婆有没有可能在开发新客户——说明她跟你过得不爽嘛。

专销商，也是这样，你去问问，“大哥，做咱们这个生意，今年对比去年咋样？

”有没有可能对方回答：“ 哎呀……砸价没人管……窜货……卖不动，这一年不如一年，价格乱，压根就不挣钱”。如果是这个答案，你认为这个专销商，虽然目前是专销，但有没有可能正在寻找新品牌代理？

所以，确认经销商有没有意愿，第二件事，确认“他今年卖我货的利润，比去年总体利润上升还是下降”？

第三件事是什么？经销商的人员考核。

你们想象一下，假如一个经销商给他的员工定任务，说“卖1000块钱，我给你们业务员提成3块钱，括号，某某指定品牌卖1000块钱，我给你提成4块钱。这个品牌的新产品卖1000块钱，我给你提5块钱。而且我给你们定死任务。这个指定品牌和这个新品的保底任务量完不成，把你其他的产品的提成给你取消，给你扣掉……”。

如果一个经销商把你的产品和品牌拿出来，单独给员工考核，单独制定任务量，单独做激励，你们认为他对这个品牌有没有合作意愿？

所以，我衡量一个经销商对于这个厂家有没有合作意愿？主推不主推？看三件事。

1.  生意占比，我们公司的产品，占这个经销商生意的百分之几？

2. 经销商的利润怎么样？赚不赚钱？今年利润有没有比去年增高？利润他满不满意？

3.   经销商的人员考核现状是什么？有没有对我的产品重点考核？

一个经销商，如果我们的产品占他的生意比例高；而且他利润好，利润还比去年高；同时他还给员工单独制定，对我们这个产品的任务考核和激励。满足这三个条件，可以确认经销商有合作意愿，这就是充分必要条件了。

3、管理提升经销商主推意愿的技能模块清单

经销商的合作意愿是可以管理出来的，也是从这三件事下手。

一、经销商说“卖你家货，不挣钱，怎么办”？

这个问题是业务人员管经销商一定会碰到的，你怎么帮经销商赚钱，这就是经销商管理的基本技能模块之一：《如何管理提升经销商的利润》。

经销商提升利润，这是管理和服务经销商过程中，百分之百会碰到的高频话题。解决这个问题是有固定工作模型的：包括你怎么样梳理经销商的价盘，帮他稳定价格提高利润。帮经销商开拓新渠道提高利润，扁平渠道直奔终端提高利润，帮他卖新品提高利润……等等，把这些细节都掌握了，就算具备了《如何管理提升经销商的利润》这个模块的技能，这个模块，我目前有14个课时的课程容量去讲解。

二、管理提升经销商团队的考核

我在讲课的时候经常谈一个观点，就是管经销商，如果厂家的手，伸不到经销商的人员考核上，十年难成正果。为什么？

因为，我曾经开玩笑说，经销商老板坐台不出台。现在经销商稍微做大一点，老板坐在店里凡事听汇报，老板管进货，卖货全靠经销商的业务员。

货是靠经销商的业务员卖掉的，他们会不会主推、会不会推新品、有没有积极性、出了门是不是只跑大店老店，不跑小店新店……一切行为，取决于什么？经销商的团队考核——“员工这辈子永远做你考核的，绝不做你希望的”。

所以，厂家怎么样去管理提升经销商的团队考核效率，帮经销商提升他的团队考核水平，设定销量考核、过程考核、账款考核、产品结构考核……等等，这就又是一个能力模块，名字叫做《如何优化经销商的团队考核》。这也是你管理经销商时会碰到的高频话题，属于必须掌握的技能模块。这个话题，我目前有9个小时的专题课程。

三、扩大本品在经销商那里的生意占比

这里面细分两件事：

1、怎么给经销商压货？

谈到压货，营销行业里面就会很多声音说，压货怎么怎么不好，其实，说过度压货的缺点，我觉得可以认为这是理论界一种善良的探索和引导吧。但是实际上，你看哪个企业，胆敢到了过年前不压货？你不压，别人压。所以通过压货去抢占通路资金和库存，倒逼迫主推意愿，这是必要的经营手段。看问题不能太片面，就好像说，“孩子晚上睡觉不老实总是踢被子，幸亏我及时发现把他腿打断了，要不然肯定感冒”。

具体怎么压货？包括怎么把货压给经销商，怎么协助经销商把货压给终端，怎么做压货期间的人员管理考核，怎么稳定价格，怎么消化压货后的大库存……很多细节，这又是一个管理经销商必备的技能模块，而且年年都得干。名字叫《旺季压货管理手册》，这个话题下面，我有11个小时的专题课程。

2、如何扩大我们在经销商那边的生意占比？逐步打造你的专营、主营经销商？

打造主营主推甚至专营经销商，这是每个厂家都想干的事情。这事情也是个有规律和模型的。包括怎么让经销商对经营这个产品的眼前利润长期利润有信心。怎么提供完整的产品线满足市场需求，同时抢占经销商库存。怎么签订任务、连环套促销政策、专卖协议……让经销商觉得专营主营有好处。怎么扩大资金占用量，让专营主营成为既成事实……。又是一系列内容，模块名字叫做《如何打造专营主营经销商》，这是我去年新推出的专题课程，10个小时。属于高阶课程，要听完学完其他所有经销商课程模块后，才能综合运用。

 回顾：《如果管理提升经销商的利润》、《如何优化经销商的团队考核》、《旺季压货管理手册》、《如何打造专营主营经销商》。掌握这四个技能模块，在管理经销商合作意愿问题上，你就是个内行老司机了。

4、如何评估”一个经销商的实力“？

经销商实力包括什么？硬实力是人员、车辆、钱、渠道、网络。软实力是经销商的产品结构、团队管理水平、行销商业模式。

5、管理提升经销商”硬实力“的技能模块清单

1、经销商人不够，车不够怎么办？这是我们管理经销商百分之百会碰到的问题。因为一个企业原来做两个亿，三个亿，现在做几十个亿，这个过程当中一定会有经销商掉链子。

什么掉链子？这个县级市场以前一年只卖几十万的时候，这个经销商做得很好。当这个县级市场现在一年卖到几百万，几千万的时候。经销商必然会出现人不够，车不够，覆盖和服务不到这么大的销量，做不了这么细。那么，经销商人不够车不够怎么办？你怎么样去管理经销商的人车配比，让经销商加人加车，同时还让经销商通过运营，把加人加车的钱挣回来，经销商才会继续给你加人加车。这又是一个必备能力模块。名字叫《加人加车——管理提升经销商人车配比》，4个小时专题课程。

2、接下来，经销商钱不够怎么办？春节前，各个厂家都让经销商压货打款。但是经销商把货卖给超市是欠款，从厂家进货的时候是现款。经销商很容易出现资金不够，怎么办？你怎么帮经销商盘活资金，管理好他的现金流？这又是一个必备的能力模块，包括怎么帮经销商计算库存天数、资金周转率、淘汰不赚钱的产品。怎么帮经销商管理帐款把欠款收回来，怎么帮经销商做终端订货促销找市场要资金、怎么在经销商下面设立分销商消化经销商的库存压力、资金压力……这么模块名字叫做《如何盘活经销商资金》。这个模块，我有4个小时专题课程。

3、经销商的网络不全面怎么办？有的经销商人多，车多，钱多，但他就是死活不做某一个渠道，比如说他不做KA渠道，他不愿意赊销所以他不做餐饮渠道，比如说他做不了农贸渠道……。但是当厂家要进入这个渠道的时候，这个老经销商就成为阻力。那你有两个办法，第一个把这个经销商干掉，开新的经销商，但风险很大，成本也很高，实在不得已而为之。第二，我们尽可能拉他一起进步，带着原来的经销商扩张版图，进入新的渠道扩张市场。这个能力模块叫做《管理经销商渠道结构，弥补市场空白》，在企业扩张市场精细化管理的时候，肯定要解决经销商的渠道空白的问题，这个模块。我有5个小时专题课程。

《加人加车——管理提升经销商人车配比》、《如何盘活经销商资金》、《管理经销商渠道结构，弥补市场空白》这几个能力模块都学会，练熟悉了。

经销商的人、车不够怎么办？经销商的钱不够怎么办？经销商的渠道空白怎么办？这几件事就摆平了，在如何经销商的硬实力问题上，你就有办法了。

6、管理提升经销商”软实力“的技能模块清单

刚才说过了，经销商的软实力，是指经销商的产品结构、团队管理水平、行销商业模式。

1、产品结构：产品结构决定经销商的获利能力。但是很多经销商就是卖老品不卖新品，各种理由搪塞，新品就是卖不动，怎么办？厂家怎么样去帮经销商改变观念，让他愿意卖新品？怎么亲自卖给他看，帮他建立信心？怎么改善经销商的人员考核，让经销商员工愿意卖新品，愿意做一些琐碎复杂的工作去推新品？怎么聚焦新品机会网点，让新品能更容易动销……，又是很多细节，差不多7个小时的专题课程容量，名字叫《帮经销商卖新品》。我的微信公共号上也发过这个题目的文章，大家可以自己去看。这个技能模块，也是厂家业务管经销商，百分之百必须碰到的高频问题和必须掌握的技能模块。

2、 经销商的团队管理水平：终端业务员管理也是有基本工作模型的，包括设立工作标准、建立逐级检核机制（员工在前面干领导在后面看），包括市场过程指标的考核和评估，业绩排名档期追踪、开好业务例会……。咱们快消品行业深度分销人海作战这么多年了，这套人员体系早就很成熟了。恰恰人员管理，是经销商短板。经销商的团队水平大多数很粗放，有的经销商到现在业务员考核还是销量提成，连分品项提成都没有设立——不分品项提成新品是卖不起来（原因你们自己想）。厂家业务掌握团队管理的基本工作模型，能够帮经销商把人招来、设置好薪资待遇福利结构把人留住。设定标准，逐级去检核，设定过程考核，排名奖罚，有效会议……帮经销商去提升他的团队管理。虽然不可能尽善尽美，但是，往前一小步，也是新高度。这个技能模块内容比较多，名字叫《经销商的终端团队管理基本工具》，我目前是14个小时专题课程内容。

3、经销商的商业模式：经销商是坐销还是行销？是车销还是预售制线路拜访？是不是旺季行销，淡季坐到家里面接电话，电话订单凑够400箱订单才出车送货？这个经销商是否是打死不赊销（造成我们餐饮渠道做不起来）。这都是经销商软实力的重要指标。这就又产生出来两个新的能力模块叫做《如何帮经销商优化商业模式》、《经销商的账款管理》，包括，你要想让经销商主动行销，就要帮经销商优化线路设计，还要算损益。让经销商按照新的线路设计主动去行销，而且成本能够分摊掉，有钱赚，让经销商看到有好处，他们才愿意去行销。怎么帮经销商去评估赊账的成本，帮经销商建立台帐，设立管理信用额度、信用期限，建立账款日报、账款周报……一套体系，用赊销杠杆撬动市场，还不能让经销商赔钱。总共是7个小时的专题。

好了各位，咱们回顾一下，一个经销商能不能把咱们的货在当地卖起来，取决于两条主线，第一，经销商在当地有没有实力，第二，经销商在当地有没有合作意愿？

管理提升经销商主推意愿、管理提升经销商的硬实力和软实力，包含了如下技能模块清单：

1.     《如何管理提升经销商的利润》，让他赚钱。

2.     《如何优化经销商的团队考核》，让他的团队主推。

3.     《旺季压货管理手册》

4.     《如何打造专营主营经销商》，增加我们生意占比。

5.     《加人加车——管理提升经销商人车配比》，人和车多了，销量也就变大了。

6.     《如何盘活经销商资金》，资金盘活，才能把款打上来。

7.     《管理经销商渠道结构，弥补市场空白》，结构决定功能，渠道结构变化，必然带来销量提升。

8.     《帮经销商卖新品》，让经销商通过新产品赚钱。

9.     《经销商的终端团队管理基本工具》，提升经销商的团队效率。

10.   《如何帮经销商优化商业模式》

11.   《经销商的账款管理》，让经销商用行销、和资金杠杆撬动市场。

这11个专题模块，我目前总共是接近80小时的课程，都是讲过很多次，修改打磨过很多次的成熟课程。而这些，只是经销商管理武功入门的基本功，解决的都是大概率问题，还有很多模块，篇幅原因，就不一一解释了，大家知其要义。

对经销商朋友来说，这些内容听起来是管理经销商，其实主要内容都是帮你们做生意。我有没有害你们，大家自己想吧，江湖自有公论。

7、重要性：经销商是真正的“地头蛇”，无可替代

经销商管理，有多重要？在中国，快消品企业做市场，厂家和经销商的双团队配合是最佳方案。

营销史上，曾经对这个观点有过质疑，提出过厂家直营营业所模式，直营KA模式，深度分销把经销商弱化为配送商的模式……十几年下来，证明这些模式都不会成为主流，甚至说从大概率上来讲，这些新模式都是失败的。因为“强龙，还就是不如地头蛇”（无贬义）。

厂家自己做市场成本高、效率低、产出差、难以复制。现在很多厂家都在把直营的市场和KA交还给经销商。深度分销依旧有效，但是也都在从“厂家上人深度分销”，更改为“经销商加人加车做深度分销”。

这几年互联网B2B崛起速度挺快，但是目前体量并不大。未来，最多能集成替代部分物流仓储配送功能。销售，尤其推新品，攻打新市场新渠道。还得靠经销商人员和厂家人员，巷战，拼刺刀。经销商不用怕，大象是踩不死蚂蚁的，只要你自己争气。

一句话，经销商群体，大多数是个体创业，老板领头+家人打工，小组织自动自发自愿加班……效率很高。而且经销商盘踞多年，熟悉市场、经营灵活、人脉广泛，运作成本低。他们是真正的区域市场“地头蛇”。经销商群体，过去、现在、将来，都会是快消品市场的中坚力量，无可替代。

对一个厂家来讲，能不能服务好经销商，管理好经销商这个群体，决定了你这个品牌的现在和将来，决定你现在的江湖地位和未来的输赢气数。

没有别的路。

8、结束语：非名山不留仙住，是真佛只道家常

记得2001年我写了自己第一本书，名字就叫《经销商管理完全手册》。后来2002年上讲台最受欢迎的课程也是《经销商管理》。2003年我出版了自己的第一套培训光碟名字也叫《新市场开发&经销商管理》，后来2004年出了《经销商管理动作分解》上下册图书，后来又再版升级出了《经销商管理动作分解升级版》到现在还在不断地加印发行。

现在近二十年过去了，我自己做销售一线亲自管理和服务经销商，自己操盘带团队管理和服务经销商，给几百家企业讲经销商管理课程……，聚沙成塔日积月累，有关经销商管理，我学习和思考的东西越来越多，从刚开始讲这门课只有两天14个课时，到现在就“经销商管理”这一个题目，我目前有22个课程模块，一百多个课时的课程，形成了自己原创的“经销商管理”知识体系。

我2002年上讲台当老师，在十七年的培训经历中，我一直在探索，培训怎么产生生产力，我觉得三件事很重要。

1、培训内容模型化：现在仅仅“实战”已经不能满足学员需求了。课程实战，只能让学员夸老师讲得好。但是，你讲的方法你能用，听课的人能不能用？高手能用，新人能不能用？个体能用，整个组织和团队能不能用，能不能整个团队复制？这个取决于，你给大家讲的知识能不能固化、标准化，能不能提供复制推广的工具和流程，落地方案。

2、通俗易懂：非名山不留仙住，是真佛只道家常。自古学贯中西的大家，都擅长深入浅出。你给出的工具和模型，大家能不能消化运用？教育工作者，应该以通俗易懂易学易记为荣，不用装高深。高人都不装出来的，孙子才是装的。

3、模块化，系统化：

我一直致力于，把营销技能模块化，系统化和规范化。让学习更轻松

一门技术，肯定是由很多技术模块组成的。比如厨艺：首先要会择菜洗菜配菜、要有刀工技法会切菜，切的又薄又快又好看、要懂调味火候会下锅炒菜、再熟背百十个常见菜的菜谱，而且操作熟练，只要这些功夫都下到了，你就已经是个熟手厨子了。能不能成为食神，得看你投入多少心血，有多少执着和天份。但是要成个熟手厨师，学习并且熟练掌握技术模块和知识系统就够了……

再说一遍，“非名山不留仙住，是真佛只道家常”。

神秘莫测的都是玄学，不靠谱。营销也是门技术，营销并不神秘，营销的技术必须模块化。从营销菜鸟到营销老手，要学习、练习和经历的东西，无非那么百十个能力技术模块。把这些技能和规范化，系统化，模块化。每个人只要下功夫，都能学的会，能不能成为营销大神那得靠天份，但是至少通过系统模块的学习和练习，成为个营销熟手和高手。这样，更靠谱。 

让学营销，拨开迷雾走下神坛，从空洞的理念宣导，和碎片化的技巧学习，变成系统化、模块化、规范化的科目过关，从而让更多的人成为熟手高手，这将是一场学习的革命。 

有关这个经销商管理的整个能力系统，我2018年11月在广州开课，三天，没有任何互动浪费时间，大信息量快节奏，浓缩讲重点，欢迎光临。

本文，已经在《销售与市场》杂志管理版，以个人专栏连载形式刊发。