不要和趋势作对——把终端还给“代理商”

摘自魏庆老师即将出版的新著《区域市场增量模型》

原载：《商界》杂志 2014年11月

一、背景：快消行业的三个升级趋势

诺基亚、柯达、……这几年发生，太多案例了。别跟跟趋势较量，趋势是“天意”，逆天而行，注定悲情，天会收你的。快消品行业，有几个趋势，小心。

1、销售界面升级：快消暂时受电商冲击较小，但是……。

趋势不可逆转：电商对传统商业的改造已经波澜壮阔。快消品，因为单价低（导致配送物流成本高，比如米、面、啤酒），保质期短（比如生鲜、速冻、短保质期的鲜牛奶），冲动性购买（比如街头即饮的饮品），消费场景封闭（比如啤酒，更多是在餐饮渠道消费）。所以，受到电商的冲击相对小。也就造成部分快消企业觉得“电商对我们不会构成威胁”的感觉。但是，看看发达国家电商占零售额的比，还有日美德英电商对消费者的那些“丧心病狂”的优惠、试用、30天无条件退货、信用支付……“奴才”条款。看看中国的全民手机依赖症，傻子都明白，电商提供新的便利、新的市场空间、新的购物体验、新的审美愉悦。趋势不可逆转。

泛快消品受冲击较大：纸品、纸尿裤、卫生巾、奶粉这些“泛快消品”（购买计划性强、重复购买周期长、消费场景是在家庭、重量轻&单价高摊薄运费），也会迅速变成线上线下销售额双分天下。

便利店反倒会迎来高潮：电商打击最严重的是大卖场。而社区便利，反倒会迎来一个小高潮。

建议：

1）不管现在你这个行业电商的销售额多大，企业最好提前布局，电商的流量、转化率、销量、影响力，就跟微博粉丝似的，要时间积累的。

2）越是成熟行业，电商越不可能给你投机创造奇迹的机会。名人发几条微博，粉丝几千万。屌丝微博刷屏发的太多，粉丝没几条，还被投诉封号了。扎扎实实做好线下实体分销，做好品牌推广和产品体验。品牌强产品棒，做网商电商，就能事半功倍，否则……。

3）快消品铺货率高，砸价连锁效应能要命。线上线下的产品，尽可能区隔。

4）关注中小终端便利店渠道的建设。但是总体而言，线上分流销量，线下单店产出减少，做终端成本更高。所以，精耕中小终端和便利店，厂家必须控制成本

2、行业升级，靠拢健康概念：

马云说：“我们相信十年以后中国三大癌症将会困扰着每一个家庭……我担心的是我们这么辛苦，最后我们所有挣的钱最后都是医药费”。

同感，癌症曾经是罕见的不幸。但今天，由于各种众所周知的原因，几乎每个人的亲友圈子中，都有癌症悲剧。消费者已成惊弓之鸟，人们对“健康”“无毒”“安全”的关注，会是第一消费驱动力。而与此同时，那些听起来不健康的，或者“传说中不健康”的行业、比如高糖、高盐、高油脂……比如碳酸饮料、比如水果罐头、甚至传统的味精行业……行业的衰败，不是一个企业或者一个牛逼的销售总监能扭转的。

建议：行业必须及早转型，必须靠拢健康概念。

3、价格带升级，营销回归产品价值竞争：

为什么这些年突然窜出来的黑马品牌，都是品类里面的高价产品？

其一：对各种产品丑闻的恐惧，滋生了消费者“以价格看好坏，买个安心”的心理。

其二：房租、水电费、人员成本、等终端店的经营成本持续上升。助推了主流消费价格带快速升。

其三：高价格才能支撑市场营销费用：三米跳台上跳水，不会跳，只要胆大，也能翻个跟头——空间大吗。如果你的产品还在“低价格带”，那就不是活得好不好的的问题，是生和死的问题——也许很快会随着这个价格带的消失，被市场遗弃。

建议：产品和价格带必须双重升级。单纯靠市场推广做高端产品概念越来越难了，这是个自媒体时代，是个消费者可以给你差评，甚至是个可以无理由退货的时代。忽悠出来的价格泡泡，很快会破，营销的核心竞争焦点，会倾向于真正好的产品和消费体验。

二、“开倒车”：把终端还给通路

有个很牛的味精企业说：“我早就看出来，必须转型做终端、必须产品升级做鸡精和复合调料。但是我们的老经销商大多是‘流通型’的：最擅长等厂里的促销政策下来，给通路压货。不擅长加人加车，去提高终端的数量和质量。更不擅长做新产品推广。电商？他们都不知道电商是什么东西”

还有个很牛的罐头企业说“我们知道罐头做不了多久了，已经利用原材料和产业优势转型做健康果汁了。但是做高浓度的果汁要做新渠道——餐饮，我们的老经销商压根没有餐饮渠道，结果铺进超市里，售点类型就不对，压根卖不动……”

电商再牛，快消行业，也离不开经销商的实体分销。企业把握上面讲的这些行业趋势，进军电商、上新品类或者价格带升级。但是业绩很差，于是，培训、“收拾”员工、换总监、找咨询公司……一通折腾，劳而无功。其实，根子在哪里？陪企业一同成长的老经销商队伍，压根没这个渠道网络/资金能力/拜访运作能力/销售界面。企业要完成前面讲的各种升级，必须倒逼经销通路更新，要么就壮士断臂经销商通路大换血（这显然风险太高），要么就博弈曲行，提升现有经销商渠道的经营能力。

这几年，我接到的培训订单，也在变，以前都是企业请老师给厂家人员做培训。现在，更多企业在请老师全国巡回，是给经销商老板、经销商操盘手、经销商的业代做培训。企业的销售经理们现在感兴趣的培训课题是“如何考核经销商的员工，让他们做好终端”

事出有因。

我在康师傅和可口可乐都有工作经历，从老同事那里也不断得到的信息，连康师傅可口可乐这种大哥级的企业，都在控制厂家的专职终端业代的编制，鼓励经销商加人加车，同时掏钱考核经销商的业代，期望“壮大并收编伪军队伍”，用经销商的力量做终端。

这简直是开时代的倒车吗！

想当年……康师傅的通路精耕、可口可乐的101系统……大同小异：经销商区域和渠道细分，厂家派业代线路拜访跑重点终端，经销商配送服务&做边缘网络分销，市场“在厂家手中，在厂家心中，在经销商眼中。厂家掌握商流、经销商提供资金流和物流，不听话，就给你人流！”

如今世道变了，这个曾经被被行业奉为圭臬的“通路精耕模式”，起于青萍之末，止于草莽之间，日渐势微。

1）劳动法……最低工资……社保……用工荒……，企业人力成本持续上升。网商电商分流，终端单店的产出会被稀释。依靠人海战术，几万个业务员跑终端，厂家肯定会越来越吃不消。

2）通路精耕的弊病就是主劳臣逸：经销商废掉了——经销商变成坐销等订单送货，一个月卖1000箱，有900箱是厂家业代拿的订单。在很多市场1+1，反倒小于1（厂家上营业所之后的销量和利润，反倒比经销商时代，有所下降），这个成本和销量损失，企业更吃不消。

看来，开倒车，是时代的选择，情非得以。

三、现状：经销商员工的原始管理状态

有个地级市的经销商跟我吹牛“魏老师，我这个区域你放心，这么大点儿的小区域。我四十九辆面包车在跑，我这不是用梳子，我这是用篦子篦市场，绝对做得细”。

四十九辆面包车跑一个小城市，够吗？听起来好像绝对够了。仔细想想，这些司机会不会出去“跑大店、不跑小店”、“只跑自己熟悉的老店、不跑陌生的新店”？会不会“那个地方在修路老子不去”？会不会“那个地方路太远老子不去、需要换货处理客诉的麻烦店老子不去”？会不会“套油费、维修费、偷货、跑私活儿、车上夹带自己的私货卖”？会不会“把终端货款挪用了，冒充终端打个欠条上交，甚至直接卷款”？会不会“自己心里有数，开车出去一天卖够8千元货，就找个地方打牌？你真的认为三伏天他们会在外面跑一天啊？……

上课的时候，有学员开玩笑，说这些家伙“偷懒、偷货、偷油、还……偷人”。“十个司机九个坏，还有一个偷油卖”。

不是我们心里阴暗，管理，本来就是“假设员工是坏人”。而且前面的种种假设并非臆想，除了“偷人”是戏语，其他假设，都是广泛存在。

快消行业，经销商的业务员和送货工，目前是行业最底层，工资低，福利差，素质层次不齐，部分人“最高学历是驾照”。他们绝大多数被老板考核“销售额提成”，平时培训少、也没有什么检核跟进。结果……。

道理很简单：老板说卖1000元给我提成5元钱，卖不完就“杀我全家”。我傻啊，我肯定卖容易起量的老产品，跑能下货的大店，老店……。完整建立客户资料？按线路完整拜访终端店，不要只挑着跑大店？还要做生动化店内、处理客诉？还要管理终端异常价格、执行好终端促销？你疯了吧，我一个月才挣几个钱？我就一个目标，把车上的货，尽快变成钱！

然后呢？厂家通路精耕现在推不下去了。把佛山分给一个经销商、佛山有5000个终端售点，经销商的人总是在跑他们熟悉的2000个店。有3000家店从来都没有认真拜访过。    

再然后呢？请问2000家老终端店，会不会有倒闭、关门、转业、服务不好老子不卖你的货了，被竞品撬走了……？老店在丢失，新店又没开发。终端“盘子”不断缩小，那可就“伤筋动骨”：了。

这不是耸人听闻。这是中国快消行业99.99…%的经销商员工的管理考核现状。

四、路径：怎样用经销商的人，做终端。

厂家的全国销售人员才有几个？全国经销商的销售人员多少个？所有的快消企业，真正完成销售送货结算的，不是厂家人员，不是经销商老板，而是经销商的业务员。但是，一直以来，这批些真正的“一线生产力”，少被关注。这些人的考核管理状态原始的令人发指。提升这部分人的工作效率，是对销售的直接促进。

越来越多企业明白了，把“魔爪”伸到这些人身上。

经销商的员工一开始还觉得挺新鲜，多了，可就烦了。有回下课，一位学员（一个当时一哥级经销商的职业经理）跟我讲“各个厂家都想给我的兄弟们洗脑，课讲得虚头八脑的，听了没用，还耽误我们卖货。兄弟们听课都听怕了，我愿化身石桥，受500年风吹、500年雨打、500年日晒，只求，厂家，别再让我们听那些烂课！”

除了给经销商的人培训之外。更重要的是管理经销商的人员考核，经销商老板不是管卖货的，他们是管进货的，而且是管头一回进货的（产品好不好卖，老板们很多是听下面员工反映而已）。真正卖货的是经销商的业务员。员工永远做你考核的，绝不做你希望的。这句话放到经销商的业务员身上，100%贴切。

厂家把通路精耕的钱，逐步压缩下来，拿出资源考核经销商老板和经销商的员工，实现厂家想要的市场指标。这个趋势，不但已经出现，而且蔚然成风。

经销商的员工考核怎么改善？此题目太大，篇幅不容细说。无非“分品项销量考核”、“递进达成率考核”、“档期考核”、“费用考核”、“过程考核”、“专案奖罚”、“宽带薪酬”等模块。这些知识，前人之述备焉。不赘言，仅根据自己操作体验，提示几个要点。

1、先把经销商给员工的“销售额提成”，改成“分品项提成”。否则，新品很难卖不起来。这是个经销商比较容易接受的切入点，也是迫在眉睫的重要紧急事项。

2、“过程考核”听来很美，在经销商那里推广难度很大。经销商老板一定短视，这无可指责。厂家经理口沫横飞给经销商业代讲半天过程指标过程奖励，出门的时候经销商老板来一句“今天卖不完一万块钱，就别回来”。毁了，前功尽弃，经销商的司机和业务员出去德行依旧。

3、必须打通利益链，厂家配备终端普查小组，按照周期（常见为季度），抽查或者普查终端表现，对经销商老板、厂家经理发放“终端打造奖罚专项基金”。经销商老板、厂家经理、经销商业代的利益一致，都要为过程指标的奖励和考核资源努力，利益链才能打通，过程考核在经销商那里才可能推的下去。

4、终端数据普查，实施起来很繁琐，有的企业聘请第三方普查终端数据（比如家电行业），有的企业终端网点数字少，28原则明显，厂家直接普重点查终端表现（比如纸尿裤、奶粉行业）。有些企业网点多（饮料等），厂家不可能普查，那就让各地自查，厂家抽查复核。这个懒，偷不了了，终端表现数字不在厂家手里，终端不可能做细做好。

5、循序渐进，投其所好：有的厂家听完课疯了，把全套考核方案都给经销商员工用上了。结果呢，肯定人都跑光了——这些人以前没有被正规管理过，螺丝得一点一点拧紧。经销商老板是不是真心配合是“经销商员工考核项目”能不能推下去的关键点。厂家和经销商老板各自关心的问题不同。如图

第一象限：厂家和经销商老板都关心的，比如销量、品项结构、利润……

第二象限：经销商老板直接关心，而厂家间接关心或者不关心的，比如账款回收、团队稳定……。

第三象限：经销商老板和厂家都不太关心的，比如经销商的内务整理、会议纪律……。

第四象限：厂家直接关心，而经销商老板间接关心或者不关心的，比如各种终端打造、过程指标、市场服务……。

厂家要渗透、逐渐接管经销商的人员考核，从那个象限下手？当然是先投其所好，从经销商老板关心的第一、第二象限开始，逐渐过渡到第四象限。