违反管理常识的，企业手机管理软件”全文（上）

本篇概要导读：

这是篇又臭又长，还招人恨的文章。

“长”是指近三万字的篇幅。

“臭”和“招人恨”是因为我可能挡了人家财路，伤了别人面子，甚至砸了某人的饭碗。

文章分四个话题：要点索引如下：

话题一：提出核心论点：中国B2B行业，saas企业（基于手互联网的saas管理软件，帮助企业“用手机管理企业、管理业务员），目前的核心问题是“懂软件的不懂销售管理，懂销售管理的不懂编软件”、“用工具取代管理逻辑，反倒造成管理混乱”。

话题二：为什么，我说“众多管理软件的通用卖点——靠手机拍照和定位，足不出户管理业务员”。其实是个“混帐逻辑”，“混帐”在哪里。

话题三：剖析众多管理软件的通用卖点：“靠手机拍照，系统上传，来核销终端费用”，会导致“会造成外行（财务）管理内行（销售），而且死后验尸。同时解读，企业管理终端费用，正确的逻辑和流程。

话题四：预测中国B2B行业，saas企业，未来的产品和服务升级方向：

1、整合“行业、岗位、场景”三个交叉维度，提炼管理刚需，建立强大的底层平台，优化客户消费体验。

2、软件的功能设计，不但要取悦“购买者buyer”，更要取悦“使用者user”！

3、学习的革命，建立行业/企业《营销场景解决方案智库》，用快速目录检索，取代记忆

我知道，有的读者是骂着娘，咬着牙看这篇文章。对不起，我说的都是实话，语言犀利一点，是为了读起来带劲，而且，我的工作是进行营销知识产品的生产，不是让每个人喜欢我。

也有人会说，我对这个行业的预测是痴人说梦。但是，我相信，五年之后回头看，一定有人说“魏庆这家伙当年说的，很准”

对了：考虑到读这篇文章的很多是销售人员，专业词汇，先做个名词解释：

 SAAS：Software-as-a-Service 一种软件服务技术，软件公司将软件部署在自己的服务器和云端，所有的软件运营维护均由软件公司自己完成。用户直接支付租金，在云服务平台上租用软件即可。

B2B：business to business，2是to的谐音，此文指，软件是提供给企业客户使用，而不是对消费者（B2C：business to customer）

CRM：客户关系管理系统

 OA协同（Office Automation是指企业内部的信息化平台。 实现将电子化审批流程、电子化公文、绩效考核表单、财务审批流程、工作报表流程等办公所需内容整合进一个平台中。可以提高办公效率、节约办公成本）”

正文：

话题一：手机管理软件的现状

一、会编软件的不懂销售管理，懂销售管理的不懂编软件

两年前，我给一家知名快速消费品上市企业做培训，课堂上讲了一段话：“企业上马所谓的手机管理软件的时候，要慎重，不能照搬，该改的细节要修改定制。现在很多管理软件，拿来照用的话，对管理效率是一种摧毁。中国的B2B行业、SAAS企业的问题就是，会编软件的不懂销售管理，反过来，懂销售管理的不懂编软件”。话音刚落，全场爆笑，鼓掌，还有人拍桌子，而且大家全都回头看最后一排——这家企业的老板正黑着脸坐在教室最后一排。下了课，销售总监告诉我：“魏老师，我们企业去年上了一套管理软件，搞得乌烟瘴气，下面没法干活儿，民怨很大，你今天这一说，完啦……”。

 如今回想起这一幕，尴尬，太不厚道了。

一年前，一位知名B2B软件公司的经理，告诉我：“魏老师，企业的业务员手机管理软件，是个非常庞大的商业机会，而且是个痛点，据说全国有好几千家公司在干这个事情，有实力的也有接近300家”。

吓人一跳，算一下，全国才两千多个县。几千家公司干这个活儿？ 不太可能吧……。

在网上搜索“手机业务管理系统”、“移动访销系统”、“移动销售管理”、“B2B业务管理软件”、“CRM系统（客户关系管理系统）” 、“OA协同”、“HRM系统（人力资源管理系统）”、“BPM系统（业务流程管理系统）” 、“企业IM系统（企业即时通信系统）”…这些关键词，能搜出来的公司，似乎在印证这个数字。

经常参加些行业会议，会上难免同行交换名片，几乎每场会议都有几家所谓“高科技公司”的老总来寻求合作机会……。

更吓人的是，其中大多数公司的名字，我都闻所未闻。交谈之后，才明白，很多所谓高科技公司，就是之前的广告公司、或者卖软件光盘的公司，趁着这几年风口，刚延伸过来的。还有些，就是几个程序猿（甚至是兼职）临时搭建个草台班子。

出身论，没什么意思，毕竟这是个新领域，突然窜出来几匹黑马，也不奇怪。但是，整个软件公司里面并没有一个“真正了解客户所在行业和企业管理细节”的“产品商业逻辑设计人员”。就敢给客户企业编写管理流程，构建软件化的管理体系，这也太有魄力了！

看来这真是个，响应国家“全民创业号召”的领域，一个貌似充满机遇的领域，同时也是个小国寡民的领域，战国七雄未现，输赢气数，尚无定论。 

是什么商业背景，促成这个发展速度？

首先是空间，美国的SAAS企业总市值接近2000亿美金，中国的SAAS企业估值连人家零头都看不见。美国有500亿美金市值的Salesforce（总部设在美国旧金山的一家“客户关系管理”软件公司）、2000亿美金市值的Oracle（甲骨文，世界第二大软件公司）。而中国，好歹也是世界第二大经济体，却还没出现一家超过10亿美元的企业软件公司。市场空间，显而易见。

其二是需求，智能手机普及，可以“用智能手机管理企业，看数据，管理业务员行踪，发指令，企业内部交流……”看起来很美，也很合乎逻辑，在互联网思维已经烂大街的大背景下，国内企业老板们，人人担心落伍，个个争先恐后，每家企业都有这个需求。

空间巨大，又供不应求，就出现井喷暴利行业，也就是新公司创业的风水宝地。

但是，可歌必然可泣，乐极难免生悲。中国，只要一个行业有利可图，马上就会一窝蜂。高速路很快就能变成广场舞，红利时代不会超过两年，就变成竞底时代。如同曾经叫嚣着：企业不互联网转型就要“无商可务”、互联网要干掉中间环节，干掉传统通路的——电商网商，已经要进入红海了，不信，走着瞧。 

奇怪的是，雨后春笋般冒出来的这些高科技公司，研发出个软件产品，建立企业的掌上终端管理系统，那么容易吗？

用当下流行的话：“风口来了，总不能错过吧”、“试错的成本，小于失去商业机会的成本”——就是在这个思想和环境主导下，出现了这个行业，七千二百路诸侯，烽烟并起，一时半会儿还没有群雄割据的局面。

二、智小谋大，有功能亮点，没有管理体系和管理智慧：

这些手机管理软件公司，他们在卖什么呢？

行内人第一个想到的，恐怕就是，给业务人员手机定位查脱岗，还有拍照。

可是现在几乎所有管理软件都有这个功能了，都免费了！中国移动、联通、电信运营商可以给企业量身定做，定位系统了，免费！

肿么办？

于是，程序员们开始创新。比如

——拍照有时间地点水印、防止业务员作假……

——电子围栏，业务员一旦超出今天预设的拜访路线，后台就会报警：“这个业务员脱岗了……”。

——来电显示，客户给你打电话，手机上立刻提示：“这个客户，什么时间开始和我们企业合作，进了什么货，还有多少应收账款……”

——业务员在拜访终端时，要对着手机，把拜访八步骤干一步，点击一步，否则死机或者系统报警，逼着业务员必须按照拜访八步骤走终端……

——业务员不用写日报了，我们的软件有强大的语音录入功能：“业务员每天对着日报板块念一下当日的工作总结，系统自动会生成文字版日报，错字很少……”

——每家终端上传照片，凭借照片核销费用，提高企业（尤其是快消品企业，网点太多）的终端费用核销效率……。

——软件延伸到经销商的财务系统，经销商进销存和出货订单录入软件，企业就可以掌控经销商的出货和终端客户，“商流”在企业手中，经销商只是提供个“物流和财务流”，不听话，我就给你“人流”……

——逐级长官可以在软件系统里面给下级下达任务……。

——和OA系统结合，逐级批复促销申请，随时线上完成……。 

当这些功能展示给企业老板的时候，我们可以想象老板的开心和冲动。老板们天天听到“互联网思维”这个热点词汇。眼看别人起高楼，眼看别人富得流油，眼看着自己就要被甩互联网在潮流外头。做电商卖货吧、线上渠道成本太高、线上线下价格冲突……一系列问题。这回，“用互联网管理企业，绝对的锦上添花，只有好处，没坏处啊”，可逮住互联网+的机会啦！

大多数企业老板是“干了再说”的行动派，是浪漫主义者，而且他们基本都是战略内行，企业管理细节和战术外行。老板看到了软件的功能亮点。拍案叫绝，击节赞叹，太好了，这个软件能打折不？买了！干！必须干！不换脑，就换头！管理升级，用手机管理企业，进入互联网时代！

于是，管理软件上马，员工培训，强制执行，一通折腾，民怨沸腾，然后：“世间人，法无定法，然后知非法法也；天下事，了犹未了，何妨以不了了之”。

两种结局：

  中小型企业说，算了，操，这个软件明年不用了，还是按老办法来吧。

  大企业说，什么他妈的管理软件，漏洞百出。干脆我们的销售管理部门自己找人给自己编写一套软件。

2015年，成了中国的SAAS 企业和B2B行业的“性福年”，他们被时代整出了“高潮”。但是，“高潮”却夹杂各种疼痛、不安、和不长久，因为，姿势不对。 

三、手机管理软件企业的几个常见病

问题在哪里？

1、很多软件公司的产品设计，不是对这个行业和企业的管理流程商业逻辑精通的管理高手，而是IT人员。他们都在卖一两个功能点，去取悦客户，没有成熟的管理体系和管理思想。急着去“试错”，拿客户当小白鼠，试出错来，再升级迭代。没有踏踏实实打造成熟产品的耐心。经营理念就是“精简通要，难负重，外儒内庄，不吃苦”，必然导致产品的天然缺陷。受苦的，是企业用户。 

2、大多数管理软件公司炫耀的通用功能，其实违背了基本的管理伦常和商业逻辑。比如通过拍照管人，比如足不出户管理业务员，比如通过网点照片报销费用，比如给经销商装软件，掌控经销商的出货数据……。（别纳闷，看完全文就理解了）。 

3、太多的软件公司，在设定产品的时候，他们想到的是取悦“购买者buyer”，而不是取悦“使用者user”。谁是“购买者”呢？企业的老板，谁是“使用者”呢？企业的业务人员和经销商们。但是想像一下，软件交付使用了，给销售人员和经销商们没有带来方便，没有带来业绩支持，反倒多了很多麻烦，要做很多重复的消耗性的动作来应付上面的管理需求，又不能对销量利润有帮助。这个软件的结果是什么——落入人民战争的海洋。全体使用者都不喜欢这个软件的时候，您觉得这个软件还能在企业里应用多久？

话题二：“靠拍照功能，足不出户管理业务员”，是个“混帐逻辑”。

一、“拍照”，“足不出户管理业务员”，这是个混帐逻辑。

几乎所有的业务人员手机管理软件，都在强调自己有定位功能，让业务员在线打卡，让业务员拜访每个终端店，进店前一张照片，进店后一张照片，两张照片对比，就能判断业务员的在店时间和店内生动化绩效——所以，老板就可以“足不出户管理业务员”。 

有照片当然是好事，智能手机没有普及的时候，很多企业也是要求业务员用各种拍照方法证明自己在岗（比如促销员拿着当地的当天报纸拍照上传到大区）。但是注意，照片只是个管理道具，不是管理逻辑。 

一个快消品终端线路主管，管理6-10个业务员，一个业务员每天要跑30家店，一个店两张照片，上传到系统，主管每天要面对360—600张照片。请问，这个主管每天面对如此庞大的照片数量，他如何审核，如何批复呢？业务员每天带着两个充电宝上路，花那么多时间精力拍照上传，如果主管对这些照片却不能有效审核和批复，这样的管理，不是扯淡，是什么呢？ 

更别说，有些软件直接要求总部后台销管部门审核照片，总部的销管部小内勤，一天货都没卖过，却每天可能面对几千几万张照片，她如何审核，她有没有能力批复？用这个小内勤的批复来给终端业务定奖罚，矛盾怎么可能不激化？ 

还有的软件，让业代在店内拍照，然后给业代积分算奖金：每个店内本品的一个排面得多少分，本品一个条码得多少分……。我就搞不懂了，怎么终端表现打分，不用考虑本品和竞品的相对优劣吗？而且，这个软件，并没有设定“终端业代的线路拜访固化板块”，也就是说——终端业代在自己责任片区每天跑哪些终端客户是自己安排的。请问，业代还会挨家拜访终端吗，他们会不会跳访：跳着跑大店？跑那些自己客情熟悉能成交的店？跑那些货架大，排面多，条码数多的店，拍照效果好，能拿得分和奖金的店？结果是，业代跳访“老店”（大店、客情店、能得分的店），当地假设有一千家终端，业代永远在自己的六百家“老店”里兜圈子。请问，“老店”会不会丢失？关门？转业？被竞品挖走……？“老店”丢失了，新店没有开发，市场就会萎缩。 

还有更奇葩的做法，业代把照片拍了，主管和总部销管部都在查照片给业代打终端表现得分，算过程奖励。但是主管考核的是“经销商进货量”。主管的工资只和“经销商进货量”挂钩，你却让主管花那么多精力去审核照片给业务员的终端店表现打分（工作量巨大，却跟主管的工资没关系），可能吗？主管的薪资考核体系和工作内容都自相矛盾，拍照有用吗？ 

最违反常识的不是拍照，而是这句——“我们软件有定位系统，随时监控业代在哪个位置，可以让主管，足不出户管理业务员”，这句话真是，混蛋透顶！

二、人员管理的逻辑，绝不仅仅是监控“业代的手机在哪里”

管理业代，仅仅是监控业代手机的位置那么简单吗？ 

员工前面干，主管后面看！这是最基本的管理逻辑。主管每天抽检员工昨日或者当日刚跑的路线，去复查，查什么？内容很多，（在我的专著《终端销售葵花宝典》第四章“终端团队管理核心工具”里有三万多字的篇幅，专门讲解主管检核的工作模型），此处简单讲几个要点： 

1、查漏单：业代刚跑完的路线，主管复查，如果终端还要货，这就说明业代昨天或者刚才的订单没有拿满——这就是漏单。漏单，处罚！给员工紧迫感，让员工每次把订单拿满。 

2、查客诉：主管询问店主有没有什么终端客诉要处理——终端店投诉（比如砸价没人管、送货不及时等等）是造成终端丢店、丢品项、丢销量的主要原因。主管每次检核，必查这一项。给员工紧迫感——要及时处理终端投诉。 

3、查拜访率：核对线路卡上登记的该店拜访时间，亲口问店主“我们业务员昨天几点来的，最近一段时间平均几天能跟您见一回面，他来了都干些什么”，主管的实地检查和访问，比任何手机定位软件都有效——手机定位只能确认业代的手机来了没而已。人来没来？来了干什么？拜访绩效如何？都是手机定位无法监控的。 

4、主管交办：如果检核中发现，业代昨天来了，但是工作质量不高，有很多工作还没做到位。主管就需要对业代提出“终端七要素”提升的交办事项：“这个店里要补什么品项”、“陈列位置和陈列方式要如何调整”、“有没有异常价格需要纠正”、“促销告知和促销执行如何整改”、“不良品要立刻调换”、“各种陈列协议的执行要不要跟进纠偏”……？把交办事项记录在这个客户的客户卡上，晚上可以跟业代面谈。而且下次业代拜访这个店，翻开客户卡，就知道主管让他在这个店里做哪些细节提升…… 

5、推动重点工作事项的改善：主管通过检核，发现某个员工的个人工作细节问题，就对这个员工进行工作交办改善。如果发现有共性问题，就需要出台管理制度市场专案。比如：最近公司的工作重点是“推新品”，主管通过检核发现一个共性问题“业代把新品卖进店内了，但是新品没有上架陈列，而且有的店内新品仅剩下半箱货也没有及时补货”。于是，主管第二天开早会宣布制度“上周宣布的，新品铺一家店，业代奖励十元。本周追加一条补充规定——新品必须上架陈列四个排面以上，店内新品安全库存两箱以上，才算新品有效铺货家数。低于这两个标准，不享受奖励！”。这个制度出台，按照PDCA循环管理，员工能贯彻新品的陈列和安全库存，新品销售这个工作重点就有所推进改善。 

三、号称“足不出户管理业代”的手机管理软件，会误导企业，废掉“主管检核”这个基本管理逻辑。

有些软件更离谱，主管想检核也没法检核，因为传统的一图两表CRC卡被手机取代了，业代的昨日行程、拜访时间、拜访客户客户订货、客户库存情况……，竟然存在业代手机里，被业代拿走了，主管的手机里面竟然不显示。主管要检核，只能把电脑打开，从后台看数据，再逐页打印出来，在上线路检核，哪个主管乐意费这个劲？ 

还有些软件更更更离谱，业代的昨日行程在“轨迹回放界面”、昨日拜访的销量订单在“订单管理”界面、每个终端的照片在“拍照上传界面”……主管要检核业代，就要分别打开和退出好几个界面，才能弄明白业代昨天什么时间到这个店、卖了什么货、拍了什么照……这太奇葩了，为什么不把业代的行程、终端销量、终端库存统计、终端客诉统计、终端陈列拍照……要素整合到一个界面，对业代昨天的工作做一个“录像式回放”呢，从技术上实现这个功能很难吗？不难，但是为什么没做呢？因为软件的设计者根本没有考虑到“员工前面干，主管后面看！这个最基本的管理逻辑”，他们的卖点是“主管足不出户管理业代”。 

一句“让主管足不出户管理业务员，我们软件有定位系统，可以随时监控业代在哪个位置”。把主管的检核功能废掉了，主管打开电脑就知道业代（其实是业代的手机）在什么位置，主管可以“通过照片管理业代了”，那主管就更心安理得的坐在办公室里不出门了。主管坐在办公室里管业务，业务必然就会烂掉。

四、改善建议

这个小环节，企业内部管理&软件设计和使用的改进方向提示如下： 

1、 正视“手机定位”这个技术的局限性：

“手机定位本身”本身的技术还需要改善。

首先，售点的定位精准取决于“首次定点定位坐标标识”是否准确（部分业代有“先见之明”，会有意把首次定位精确到乡镇，而不是到售点。这样他下次只要去乡镇，就显示他去售点了）。

其二，基站定位的精度差的远，GPS定位的精确度为据说可以达到5米甚至更短。但是在在城市由于高楼大厦遮挡，定位精度也会飘移，所以这两种定位手段，往往只能确认业代到了这个店附近的街道上，无法确认是否进店。

其三，现在部分企业用的是，在终端店贴条码，手机刷条码确认业代到店，但是这些条码又很容易轻松复制。

其四，目前最先进的方法“芯片定位”，在终端贴芯片（芯片很难复制），业代手机靠近芯片自动感应，确定位置。也就能够确保“业代的手机，到了店里”。

其五：安卓市场，已经有多款可以模拟地理位置的软件可以下载，分分钟模拟任何位置，实现说走就走的旅行；

其六：群众的智慧是可怕的，厂家业代在经销商那里打牌，经销商的司机拿着厂家业代的手机开车送货，顺便“溜机”；还有，通过手机呼叫转移，对付“总部的手机定位，加电话抽查双重监控”等等各种投机方式，早就在业代中普及了。 

2、不要用“工具”取代“管理逻辑”：

手机定位这个工具本身是有帮助的，以前管理业代是“放羊，但是看不到羊在哪里”。现在至少可以通过手机定位“看到羊了”。但是，谨记：拍照、定位功能只是个管理道具，不是管理逻辑。就算你的管理软件配上人脸识别功能又能怎么样（目前还没有看到手机管理软件有这个功能，相信不久就又会成为新的“功能亮点”，新的定位神器，不仅仅可以确认业代的手机到了店里，还能确认拿这部手机的，是业代本人。）？so  what？你也只能管控员工的出勤率罢了。再也不要提倡“主管足不出户管理业代了”，主管坐在办公室里管业代，业务一定烂掉。 

3、要设计主管检核界面：手机APP界面设计要遵守“员工前面干，领导后面看”这个基本管理逻辑，实现对业务昨日工作进行录像式的回放（对下属业代“昨天拜访路线图”、“客户目录”、“客户档案卡”、“业代工作日报绩效汇总”进行四合一的界面汇总）。更方便主管的查阅和回访检核业代昨日工作、并在客户卡上对业代提出（推送）该店的交办事项……”。 

4、用拍照，去计算业代的过程奖励，漏洞太多：

目前国内快消企业，能做到业代定线路拜访的并不多。在这个背景下，用拍照去计算业代的过程奖励，业代会因此跳访“老店”和“得分点”，造成市场萎缩。

其二，人工数照片上的排面数来计算得分，这个标准本身就是错的。评估本品的终端表现好坏，更重要的是“货架占比”、“品项/排面/库存的，本品竞品对比”这两个相对指标。恰恰这两个指标，靠拍照是无法客观显示的，业代是不会帮你去拍竞品的排面的。

其三，业代在自己跳访的店里，店店拍照。公司上下一大堆人数排面数给业代打分……费这么大劲。为什么不干脆让主管去市场一线实地打分，并拍照（主管用来向上级交代自己的工作，同时也跟业代对峙打分的客观性能，让业代心服口服）呢，这样不是更加客观准确吗。“员工前面干、主管后面看、主管对业代的终端表现抽查打分、平均分作为业代的本月生动化得分”，这是正常快消企业沿袭多年的成熟做法啊，干嘛要自创一套漏洞百出的，照片打分法呢？ 

5、精简业代的拍照工作量，管理重点店存量：对于主管和业代管理区域过大（比如外围市场，一个主管管一个省，业代每人管理一个县），人力配置不够，主管无法足量抽查业代终端表现的情况。让业代拍照，监控终端表现，也是个权宜之计。但是，业代拍照数量上限，是主管的审阅批复能力。业代花了那么大精力去填报表也罢，拍照也罢，如果主管没有精力去做例行的审核批复，并形成后续跟进管理的动作，这些报表和照片就是管理资源的浪费。此时，应该精简数量和内容，业代拍照管理的不是所有终端店，而是重点店存量。比如：业代每天必须打造新增两家以上的陈列和分销条码标准店，对这几家店拍照。同时，业代对过去已经达成的重点店和标准店拍照，主管通过检核照片，加实地走访两种方式，监控这些“重点店存量”的终端表现有没有保持住，即可。

6、拍照行为，要和逐级人员考核体系匹配：如果要通过拍照、对业代的终端表现进行评估，这个评估必须首先和主管、经理、业代每个岗位的考核挂起钩来！主管、经理、业代的考核方向必须一致——比如奖金的20%都考核“终端表现”，终端表现都是通过照片评估，大家才会合力重视“终端表现”这个指标。人人拍照、店店拍照、通过拍照计算终端表现得分这些琐碎工作，才会有人人认真做。否则，考核利益链都没有“打通”，主管经理考核销量，业代考核终端表现，那么照片的审核管理工作在主管和经理这个环节就会断掉（因为他们不考核这个指标，不愿意劳那个神）。又或者，业代也是考核销量，拍照只是为了对业代的终端表现指标进行抽查奖罚。意味着，业代要为了1%的抽查概率，去拍100张照片，这么麻烦，劳民伤财，还不如，让主管上线路现场抽查吧。

7、 逐级管理：终端业代拍照，上传总部管理？不要扯淡了。总部能认真审核批复大区经理和分公司经理的拍照就不错了，要逐级管理，每一级长官必须审核直接下属的有效照片，而且形成批复。总部对基层，只做照片抽查，追究主管“审核他的下级照片不利”的责任。才能避免管理资源浪费。否则，拍照就成了一场劳民伤财的运动，轰轰烈烈鬼哄鬼，踏踏实实走过场，问题出在前三排，根子烂在主席台。

话题三：千万别指望，靠拍照，来管理核销终端费用！

一、“靠拍照，管理终端费用”，会造成外行（财务）管理内行（销售），而且死后验尸。

快消品行业终端网点很多（乡镇级以上的终端网点数字超过四百万家），终端费用（比如铺货搭赠、终端陈列奖励、堆头费、消费者买赠、投放展示柜等）的核销、审查工作量很大。这是企业老板们的心头大患，他们总是在担心：“底下这帮家伙正在搞我的钱，正在搞我的钱……”！

手机管理软件公司，看到了快消行业的这个痛点。于是他们的营销口号宣称：可以用系统内强大的拍照上传功能，解决费用报销问题——业务人员要在终端拍门头照片、店内三个方向拍陈列效果照片、配合陈列协议、陈列费发票等手续。到财务核销费用——你们企业虽然以前也让业代拿照片去财务报销，但是业代完全可以造假，把照片张冠李戴偷梁换柱。现在使用了我们“高科技”的手机管理软件，每一张照片都是带时间/地点水印的，肯定做不了假！这下终端费用核销就没有水份了！

和上一小节谈到“足不出户管理业务员”，一样。拍照这个工具本身没有错，但是，手机管理软件公司夸大其词的营销口号，完全在误导企业，以为通过“照片”这个法宝，就可以走捷径，“足不出户，管理业代，还能，管理终端费用了”。这又是个混蛋逻辑！又一次，试图用工具，颠覆管理常识，智小谋大，最后因小失大。

快消企业管理终端费用的，典型错误案例——

1、事前费用申请：区域经理根据市场需求，在预算额度内（多数企业对区域经理月度任务计提点数做市场费用预算），提出费用申请，销售部的逐级长官批复，一直到总监批复。

2、事中借支/垫支执行：区域经理在获得批复后，借支备用金（或者经销商垫支）执行促销活动（比如终端进货买一箱送两瓶；终端店按照标准陈列、奖励一箱/店.月）。

3、事后报销：促销结束后，区域经理按照财务要求，把这次促销活动的证据（比如终端店的搭赠签收、陈列协议店的奖品签收、堆头照片等）上报到财务，财务审核票证齐全，核销费用。

 分析：错在哪里？

1、销售部主导促销的事前审批：区域经理的促销申请是总监最后批复核准。总监坐在办公室里面，怎么知道你在千里之外是不是需要打个特价？是不是需要做个陈列奖励？其实，销售总监在核准区域经理促销申请的时候，其一是看金额是否在预算之内。其二是经验判断这个促销是否合适，费销比是否合理。其三，是看看对“这小子”印象如何，如果这个人一直行为良善没有案底，那就容易核准过关。否则就要“卡”一道，挤挤水分……。

2、区域经理促销执行结束之后，提报核销凭证：注意，是执行“完”促销之后，区域经理才会按照公司要求提供报销凭证。

3、财务部门主导报销凭证的审核：报销凭证提供给谁——提供给财务！注意，这里出岔子了，费用申请是销售总监审核，费用报销是财务核销！核准与报销两条线！财务怎么可能懂得如何核销销售人员的费用明细呢（外行管理内行）？财务最善长的是办公室严谨作业——认真核对报销凭证。销售和财务矛盾多由此引起，销售人员为了报销一份堆头费，可能被财务打回去四次：第一次说没有超市堆头协议，就不给报销。第二次说堆头照片要立体拍照，要提供三个方向的照片，否则不给报销。第三次说没有正式的堆头费发票不给报销（可是销售人员说超市不提供堆头费发票）。第四次财务人员说你这几个超市的签收人字体好像一个人的，拿回去重签……。

看起来，财务制约销售，挤挤水分，蛮好嘛。再配上“高科技”手机管理软件的“无敌带水印拍照功能”，简直天衣无缝吗。

问题出在哪里？

先说说水印的事情，带水印的拍照，很牛逼。前提是，第一次使用这个手机软件做初次定点定位的时候，销售人员真的对每个终端建立了正确的初始位置坐标，才能保证下次拍照的“位置水印”是正确的。而且，销售人员“很单纯”，不懂得搜索“可以修改照片水印的软件”，寻求“更高科技的支持”。

退一万步讲，就算你的高科技手机管理软件，在水印防伪方面功能十分强大。你也只能保证这个店，在拍照的这个时间点，这个终端店有个堆头，而已。这个月30天，天天都有堆头吗？这个堆头多少钱？堆头尺寸够吗？是否发生过堆头被临时撤场？是否发生过堆头被改换位置从主通道挪到副通道？中间是否发生过因为断货导致堆头位置被竞品占用……？这些信息你统统都不知道。

单指望用照片来核销终端费用，管理逻辑就乱了。因为：

1、费用申请是销售总监审核，费用报销是财务核销！核准与报销两条线！

2、财务怎么可能懂得如何核销销售人员的费用明细呢（外行管理内行）！

3、最重要的是，死后验尸：等到所有促销凭证都传递上来的时候，促销都结束一个月了（最快也是促销当月月底统一整理上交促销凭证）。想想看，终端买赠活动都结束一个月了；陈列奖励活动，终端已经执行完陈列，奖品拿到手都一个月了！全国那么多区域，就算财务审计拿到票证，当月就立刻抽中你这个区域，立刻去电话抽查或者现场稽查，上个月（甚至上上个月），这个终端门店有没有拿到搭赠、拿到陈列奖励？享受了什么奖励政策？几乎不可能了，查了也是走过场。而另外那99%的，没有被财务抽查到的区域呢，更完蛋！

二、正确的终端费用管理逻辑，重点是事前建档，和事中随机稽查：

终端费用核销，正确的管理逻辑是什么——“事前集中审批”、“事前实时建档”、“事中多部门随机稽查”、“事后统一核销”。重点是“事前建档”和“事中随机稽查”，而不是事后的“死后验尸”。重点内容分解如下：

1、 事前预算制定

总费用预算：做销售难免要花钱，但市场总是像强盗一样跳出来问：要钱还是要命？——要保销量就保不了利润，保利润又使销量下滑；没有全盘费用规划就会失衡，有时候顾前不顾后（前期花钱多，后期没钱花）；有时候顾此失彼（让一个促销拖得自己其他正常费用无法开支）。如何在销量和费用中寻找平衡——预算制。根据各区的销量任务和不同类型市场（成熟区域、开拓区域、增量重点区域等等）和今年公司的战略投入决策，参考过往的销量费用数据，预算各区的费用额度。

预算分会计科目：预算制管理，让业务员感到有了“财权”，业务人员的习惯性思维是保销量，如果我们只给他一个总的费用预算，他们就一定会把钱砸到可以直接产生销量的地方（比如提货奖励、买专场、包量协议、降价促销等），而不会投入对公司品牌和市场有好处的长期费用（比如人员编制、终端陈列奖励、赠饮品尝、社区促销等）。原因很简单，这些行为对销量没有立竿见影的作用。结果是从上到下关心通路促销，没有人关心品牌形象、产品结构和市场秩序。全国市场苦乐不均，销量大、费用预算充足的地方可能乱花钱浪费资源，销量差的地方又等米下锅，浪费市场机会。要改变这个现状最好的方法就是费用预算细分到会计科目——各办事处当月办公费、储运费、通路促销费、消费者促销费、终端形象建设费、人员工资、人员差旅、终端进店买场费……全部分科目做预算，专款专用，各项费用间不能挪用。这个方法的坏处在于：如果公司没有各区域的分类费用历史数据，第一年的费用预算就很难做精准。预算肯定是不准的，但决不能因为“计划没有变化快”就没有计划，预算制是一个企业费用/财务管理成熟的开端。

框架式预算：比较简单的预算方法是，先给一个当月总费用预算，然后规定哪些钱不能多花（比如招待费限量、通路促销费不能超过多少、成熟老产品不能打特价……），哪些钱不能少花（比如陈列费、终端形象建设费、新品推广费以及人员费用）。总预算确定，再把“能花”“不能花”两个原则一卡，中间的部分让各办事处自己报计划——剩下的钱你打算怎么花，公司批准。

2、事前集中审批：

月会会签：区域经理根据自己的费用预算，每个月月底提出下个月（或者下下个月）的一揽子促销计划，列出明细。在月会上呈交上级审批。销售总监、大区经理、市场部经理，按照公司授权，在销售月会当天，几个人几只笔集体会签（不用再一单一单费用往上申报，可以提高总部的签批效率）。

3、事前实时建档：

 月度促销计划建档：促销审批的同时，总部职能部门（比如财务部或市场部），会对各个区域，下个月，即将执行的，促销资料政策和门店明细，按区域别建档——注意，不是上个月——过去时，而是下个月——将来时，这叫——事前实时建立费用明细档案。

补报门店明细建档：对不能立刻上报明细的促销资料，比如酒店陈列奖励往往不能预判是哪些酒店会参与这个活动。那就要求各区域在活动开始首周补报，实时上传本次参加陈列奖励的门店明细，总部职能部门马上更新“各区域促销明细档案”。

突发促销明细报备建档：突发性费用怎么办？竞品突然做活动，我们不可能等到下个月集中申报审批之后再反击吧，要建立机动费用审批绿色通道：区域经理手中会有小部分预算（比如当月总预算的15%），作为应对市场突发事件的储备资金，可以报备制——不用经过领导的月底会签，授权区域经理直接在市场上使用。但是使用同时，必须向总部报备这笔费用的政策和门店明细，总部职能部门同样，实时更新“各区域促销明细档案”。

4、 事中：多部门，随机调取费用档案，随机稽核费用：

 多部门，随机调档案，稽查费用：下个月到了，公司的销售总监、大区经理、办事处主任、财务部、审计部、督察部……。在任何时候都有可能去市场抽查，而且随时可以从总部调出，这个区域市场“目前正在执行的促销政策和门店明细档案”，对“正在执行中”的促销，做事中同步检核。区域经理为了应付这样的检查，就得时刻准备着，随时全面造假？完全不可能。

垂直究责：区域市场费用稽查发现问题，当场处罚，该区域的上级（办事处经理、大区经理）连坐。

跨部门横向稽查、结合销售部垂直稽查：费用真实性有效性的稽查有两条线，一条是跨部门监督（财务审计部门监督销售部、外行查内行）。另一条是销售部的垂直稽查，各级办事处经理、大区经理，为了保自己的辖区费用不出问题，免得自己被“连坐”，他们会非常积极的去调取“市场促销费用档案明细”，自己进行区域内稽查。这就是内行查内行，会大大提升费用管理的效率。

5、事后统一核销：

销售部内控，费销比评估：费用申请，费用核销，都需要先在销售部走内部流程，销售经理销售总监逐级签批后，再传递票证到财务部核销——每单促销申请的文件应该有“销量预估”，“费用预估”、“费用销量投入产出比的预估”（品牌建设等长期投入的费用项目除外）；每单促销执行完报销时，要附上促销总结报告，汇报一下费用花了，增量是否达到了预估目标？费用占比是否健康？这样，目的是让业务人员在花每一分钱的时候，事前申请要考虑投入产出比，明白费销比太离谱的促销申请，总监不会批准。事后，销售人员要对自己花的钱做回顾和分析，费销比太差就交不了差。而且销售人员明白，“有鬼”的票据和照片，是要先在销售部内部逐级审批的，内行查内行，伸手必被捉！

核销票证：销售部内控，费销比评估之后，促销总结报告+所有报销凭证传递给财务部核销，只是例常管理手续而已。主要作用有两个：其一是核对财务票证齐全，好做账。其二是倒逼销售部逐级领导，费用内控流程签字审批要谨慎——怎么你们签字审批没问题的费用，被我们财务部查出来有问题了！

6、信息平台公布费用销量进度情况：

费用销量进度表：公司的信息平台，随时公布各区的“费用预算使用进度”和“销量达成进度”，每个主任都知道这个月自己可以花多少钱？已经花了多少钱？还有多少钱可以花？用这些钱还要完成多少销量？再看看别的区域，人家花了多少钱？销量任务还剩多少？自己的费用进度、销量进度比在公司排第几名……？开源节流的弦大家一刻也不能松。全体销售人员都有生意头脑，公司生意才好做。

三、改善方向

这个小环节，企业内部管理&软件设计和使用的改进方向提示如下：

1、不要用“工具”取代“管理逻辑”：如上文，两个管理方法对比，大家会明白，费用管理，关键是管理重心放在哪里。

聚焦在“事前建档”，各部门各层级随机抽取档案，事中稽核——那么你管理的重点是“正在发生的终端费用的真实性和有效性”。而且是“销售部门的逐级经理对辖区内的费用进行随机稽核、逐级签批（内行管内行）”，避免了单纯让财务核稽查销售费用（外行管内行）的问题出现。

相反，聚焦在事后核销——那么你管理的重点是，促销结束后，销售人员提交的照片和票证是否齐全，那是典型外行管理内行（财务管理销售）。而且，还是“死后验尸”——销售人员如果专注在报销凭证上想办法，他们总会有办法！在财务室常常会看到这样的闹剧，财务说：“你这张发票、和这张照片不对劲”，销售人员立刻回答：“我给你换一张”。干销售的还能怕你这个？他们可以很有底气的回答“你要什么票？你要啥票，我给你整啥票！”

能拍照，带水印，本身不是坏事情。但是在卖点宣传上不要误导企业，如同宣称可以“足不出户管理业务员”结果毁了企业的人员管理链条一样，又去宣称“可以用拍照+水印，来管控终端费用”。这又是用工具取代管理逻辑。一旦这个企业本身管理体系不成熟，打乱了企业过去沿用的传统方法（“事前集中审批”、“事前实时建档”、“事中多部门随机稽查”、“事后统一核销”），依赖了你这几张照片，终端费用必乱。最终因小失大，软件公司赚了点汤药钱，企业付出惨重的代价。

2、企业费用管理改善点：

企业可根据本节内容，更新自己的费用管理流程。没错，很多企业现在没有做到这么精细客观，一步到位不可能。但是，再长的路也是脚下开始，往前走，哪怕一小步，也是新高度，只要方向不跑偏，慢点，也不可怕。

3、管理软件的改善点：

手机管理软件，可以在“实时档案建立”、“稽核典型案例推送”、“费用进度、销售进度公布”这三个方向上发力——

实时更新费用档案：建立企业内部的信息平台，强化实时更新流程。各区域月底被核准的下月费用档案明细，区域经理手里的机动费用报备的促销明细、各区域在促销执行首周补报的促销门店明细……资料，一旦总部职能部门确认，立刻在档案体系里面生成最新版本的文件，而且有专人维护确认。确保所有人在稽查市场时，调取的“区域费用明细档案”，是最新版本。

实时更新各区域费用预算和费用进度、销量进度：每个区域经理在平台上看到自己这个月的费用有多少预算，每个会计科目有多少预算，到今天每个会计科目还剩多少钱可以花，还剩多少销量没有完成？

定向推送：一旦发现费用执行有问题（比如虚假费用、比如堆头费交了但是送货不及时导致堆头缺货、比如陈列奖励的钱花了，但是因为砸价没人处理，导致终端不进货……），按照公司授权，稽核人可对被稽核人进行奖惩。而且典型案例，图片及奖惩文件，在公司信息平台上公布并且定向推送（比如推送给某大区经理告诉他——你的区域出问题了、比如大区内推送让大家分享避免其他人再犯、或者恶性案例全公司推送以儆效尤）。