第二章：新经销商的选择（第三节）

第三节：经销商选择残局破解

内容预告

我们在实际工作中总是会遇到一些新变化，有时候选不到好的经销商，有时候经销商这个条件很好那个条件又很差，有时候经销商不错但是他却不看好你的产品等。这一节就来讲一讲“选择经销商遇到困境时如何应对”这一问题。本节内容全是实战经验的积累，主要包括：

1．经销商选择的六大指标哪个更重要？

2．时间紧迫，没时间慎重选择经销商怎么办？

3．与新经销商合作后感觉不好怎么办？

4．经销商的产品线长了好还是短了好？

5．国营经销商实力大但是意识差，怎么合作？

6．应对选不到合适经销商（或者好的经销商没有合作意愿）的六招常规应对招数：

l  撤（换个区域做）；

l  想办法煽动经销商合作意愿；

l  事先利用冲货把市场“炒热”再下手；

l  倒着做渠道；

l  跳出思维定势找相邻区域的经销商“隔山打牛”；

l  先找几个小分销商把市场做起来明年再筛选独家经销商。

7．应对选不到经销商或者有好的经销商但他没有合作意愿的五个

 “笑拳怪招”：

l  挖大品牌的二批；

l  收编“破烂王”；

l  找“名门之后”；

l  外派“子弟兵”；

l  找资金量充足的别的行业的经销商进入新行业。

8．运用”经销商评估表”引导业务员的注意力，使他们在工作中按照正确的方法选择经销商。

课前自我测试题：

思考下面的问题并写出答案，以增强学习效果。

1．在经销商选择六大标准中，你更看重哪一个？

2．碰到好经销商“你爱他，他不爱你”怎么办？

3．当地没有经销商能完全覆盖市场怎么办？ 4．你跟国营机制的经销商合作过吗？有什么感触和体会？

一、经销商选择的六大标准哪个更重要？

如果一定要对六大标准进行优势排序的话，建议遵循以下思路。

1．合作意愿最重要。不论经销商的实力、行销意识等条件多么优秀，如果他对这个品牌不是很有信心和很感兴趣，那么他就不会对这个品牌的推广投入太多精力和资源，从而经销商的一切优势都不能为厂家所用。

2．对有合作意愿的经销商候选人，要注意调查其口碑，行内有砸价、冲货、截留货款恶名者不能选用。与其找一个“劣迹斑斑”的经销商合作，然后再对他严加监控、斗智斗勇，不如趁早不要用他。不要幻想这样的客户在和你合作之后其经营理念和风气会自动改善。

3．在上述两条标准都符合的前提之下，经销商的行销意识、管理能力、市场能力越强越好。

4．实力并非越大越好——在经销商的实力能够覆盖厂家给他规划的渠道、网络和区域市场目标的前提下，经销商实力越小越好（尤其对中小企业而言）。超出厂家目标市场的实力并不能为厂家所用，相反太大的经销商市场反控力强。砸价冲货“潜力”大，“客大欺厂”的“潜力”也大。

二、时间紧迫，没时间慎重选择经销商怎么办？

股市有句行话叫“股市风险莫测，商家人市需慎重”！

老人家常告诫儿孙辈“婚姻大事，不可儿戏”！

股票选不好你会“伤筋动骨”，老婆选不好你会“枉度半生”，很多战争还没有打响之前就已胜负判定，选择很重要。

企业选择经销商也是如此，对大多数国内的企业来讲，有什么样的经销商就有什么样的市场。在经销商选择问题上草率妥协，就会带来无休无止的烦恼并会付出惨重的代价。

如果在某个区域市场。经过筛选发现找不到合适的经销商（大多数情况是有合作意愿的经销商不能满足要求，而能满足要求的经销商又没有合作意愿），企业千万不可退而求其次，“先找一个经销商临时应急，凑合着用，不行再换。”抱着这种心态往往会到想要更换经销商时发现市场已经做乱，而拯救一个已经做乱的市场，比启动十个新市场都难。

作为企业，要有耐心容忍自己的业务员在陌生市场上找经销商十天半个月不出业绩，作为业务员也要有这个耐心在经销商选择上投入时间和精力。

三、与新经销商合作后感觉“不好”怎么办？

我们前文讲到，对待新经销商要像对待新员工，严进宽出——选择时要慎重，一旦选进门就要努力激励扶持，而不要轻易“开除”。这个思路也有例外——员工人职一般都有三个月试用期，试用不合格不再签合同，对经销商也一样，在与新经销商刚开始合作对市场影响不是很深人时，一旦发现其在合作意愿、基本实力（资金、网络等）、行销意识等要素上的确不能胜任，就要当机立断，考虑马上更换。拖沓、延误、寄希望于经销商的自我完善大多会导致悲剧的发生。

比如：

☆经销商在其资金实力不够时，大多会说“请给我时间，几个月内我可以融资”，但其兑现可能性极小。

☆经销商的行销意识和企业市场要求格格不入，不愿主动送货，不愿意做超市；企业想教育经销商转变观念，最后才发现，教育一个经销商从根本上转变和改善其经营习惯所付出的成本远比开发新客户大得多。

☆经销商目前欠公司十几万货款，暂时“不敢换”，几个月后发现欠款更多……

四、经销商的产品线长了好还是短了好？

产品线是指经销商代理的产品品种多寡。产品线长的经销商必有较大网络实力和资金实力，但注意力分散，很难对单一品牌投人太多关注。相反，产品线太短（甚至专销一个产品）的经销商关注度足够，但却又难免实力较小，网络不全面。

到底找代理几个品牌的经销商比较好？这要根据厂家的品牌力、厂家的市场开发人力物力投人情况而定。我的原则是，在资金、运力能满足市场开拓基本条件的前提下尽量找产品线短的客户——否则你将来的对手就不仅仅是同类竞争品牌，还有经销商代理的其他产品要跟你抢资金、抢运力、抢主推力度——市场上守着个大经销商还把产品做死的例子太多了，相反倒是有不少小经销商主推一个产品却后来居上，原因很简单——态度决定一切。

提供一个思路：选择产品线与本品“相容而不相背”的经销商。“相容”是指经销商目前代理的产品与本品销售渠道吻合，网络可以直接借用。“不相背”是指经销商现在代理的产品中最好不要出现本品的竞品（品牌及通路利润较本品有优势）。

比如乳品企业可以去找做碳酸饮料的经销商：其一，这种客户零销店、超市、家属区、餐饮各渠道网络全面；其二，他们大多已经看清了碳酸饮料市场必然下滑，茶、水、乳品市场必然上升的趋势，意图在此一展拳脚，一般都会对新代理的乳品品牌投入更多关注。

五、国营经销商实力大但是意识差，怎么合作？

先前的多次市场实践让我们对国营经销商积累了一些“经验”——今天全国各地糖酒公司很多都折戟沉沙就是例证。

国营体制的经销商大多实力较强，账款信誉较好，但同时因机制问题，部分企业也不同程度地存在以下弊病：

1.人浮于事，事亦难行，遇到有利可图（比如促销投入）时各部门（销售、财务、储运）都伸手，遇到难题（如给下线客户放赊销）又相互推脱，事事有人干涉，又事事无人管。

2.由于人员分配奖惩机制滞后造成的员工的惰性。

3.财务制度非常正规，不能应变市场。厂家常常需要为经销商临时垫支促销费、推广费用，可他那边的财务却又无法垫支。更可怕的是，厂家派人派车带他的货帮他去做铺市，他竟然说公司规定不见现金不出货，要厂家付钱，把他的货买出来，再去铺市，然后连本带利还给他，真是不可思议！

对国营经销商如何合作，我有以下建议：

1、国营经销商，一定慎重选用；

2、很多国营经销商都知道厂家不愿意和他们合作，因此他会告诉厂家自己已经改制，但实际上真正改到根本的却不多。看一个国营经销商是否彻底改，要看他的分配机制是否真的利润独立核算、负责你这个产品的操盘手是否真的从市场业绩里面拿提成和奖金、业绩不好的是真的没钱拿还是旱涝保收只是象征性地扣一点。另外，还要看他的人事制度，问问他们公司一年内有没有真的“干掉”过“业绩不好、工作不努力的中高层经理”。

3、如果真要跟国营经销商合作，一定要想办法参与他们的人员奖金分配——你的产品销售得好，上至经理下至员工，都可以享受厂家的奖励（不方便给钱给小礼品也可以）。

4、注意和每一位员工搞好人际关系，但千万别掉进派系关系的漩涡。

5、提前签订好协议，比如经销商直辖的卖场要给我们陈列位置，临时垫支促销费手续如何操办；只有丑话在先，后面才好操作。

6、详细调查他的渠道网络、客户分布，对他们做不了的渠道另找经销商和分销商。如果他们告诉你“你不让我独家代理整个区域，我就不做”，坚决不要妥协，除非你对这个市场期望值不高，放任自流，做一点是一点。

六、选不到合适的经销商，或者好的经销商没有合作意愿怎么办？

选不到好的经销商有两种原因：一是当地客户都没有厂家要求的覆盖力；二是“你爱他，他不爱你”。那么，该怎么办呢？有以下方法供大家参考。

1．撤退。道不同不相为谋。的确找不到符合企业要求的经销商，说明时机暂不成熟，不妨将这块市场暂时搁置。中国那么多城市，干吗非要啃这一块硬骨头，宁可晚一步开发，也不要降低标准选择不合适的经销商，以防埋下“祸根”。

2．煽动经销商合作意愿。前面我说找经销商要首先考虑合作意愿，但是合作意愿也是可以管理出来的，不是一看人家没有合作意愿就作罢——找女朋友不是也要追半天才能“到手”吗？厂家认定某个经销商不错，但是他又不怎么搭理你，这时你只要能让他对“你的产品能赚钱”产生信心，结果就会是另一番风景（怎样煽动经销商的合作意愿是我们下一章要讲的内容，这里只提出一个概念）。

3．中小品牌不要在“不毛之地”上“种庄稼”。对完全陌生的市场，可以考虑先有意往那里冲一笔货，让产品在当地自然销售一段时间，有一定知名度了，再去找经销商，告诉他“我们还没来呢，就已经有人从外地接冲货卖我们的产品了，现在光冲货每月就有三百多件的销量，你要是接了经销权这个销量就是你的，唾手可得”。

4．倒着做渠道。选择经销商跟找女朋友是一个道理，你不可能看上一个女孩子后就直接走过去说，你好我姓魏，叫魏庆，走，看电影去。真的想跟她结为秦晋之好，可能第一次见面啥也不说换过名片之后一个微笑转身走了——我给你留一个背影；然后再慢慢展现优点，什么事业有成、性格开朗、有车有房、身体健康、用情专一、爱做家务……“火候”一到，你就会发现姑娘会主动跟你打电话谈“独家代理”的问题。

选择经销商也一样，如果你已经物色了两个经销商，但他们都对你很冷淡，甚至“不搭理你”，你怎么办？经销商合作意愿低，无非是怀疑你的产品能否畅销和是否有钱赚。厂家如真的有决心一定要开发这块市场，不妨先派厂车、业务代表在该市场直接做终端，选择重点区域进行零销店铺货、超市促销、家属区宣传活动（当然做这些动作的目的决不是要做直营，而是造势），同时放出风去“厂家要在当地找经销商”——这些客户看到‘这个厂家挺有市场运作能力，这个产品稍做促销销量就可上升”——很快就会有经销商找上门来。

可能读者会有疑虑，先造势是没错，但造势要花钱，花时间呀！这个成本怎么算？

我建议大家换个思路想问题。

没错，造势是要花钱、花时间，但造势可以使你在跟经销商的谈判中占据主动，可以找到更好的经销商，可以争取客户更好的合作力度，使市场开拓更顺利。

相反，不经过造势和铺货就直接进入市场，可能只能降格以求找一个不太满意的经销商，而且合同谈判时要做更多让步，客户支持力度也不够，厂家政策执行不到位，最终市场拓展很可能失败。

做生意就是这样，要么你主动，要么你被动；要么前期你为了使自己主动而付出代价，然后获得利润弥补自己前面的付出；要么你不付出，使自己被动，然后在以后的日子付出更大代价。

话又说回来，即使直接去找经销商，不是一样要花时间和金钱帮他们做促销启动市场吗？现在不过是把次序颠倒了一下，先做推广后找经销商。

5．跳出思维定势。惯性思维是：一个城市找经销商只找一家，而且必须是当地客户。

实际上一个城市也并非绝对就只能找一家经销商。如果当地暂时没有好的经销商可以合作，不妨先同时找几个小客户各自做一个小区域或者渠道；等产品有一定起色之后再考虑筛选独家经销商。蒙牛在一些城市就是这样操作的。

比如，对乡镇市场的覆盖，一个县里很难找到对所有乡镇都有覆盖能力的经销商，所以同时找几个经销商分别覆盖几个乡镇是常见的做法。只是这种做法的前提是厂家在当地有人员投入，能控制价格。

经销商不一定必须是当地的，尤其是在一些三类城市，当地客户的素质差、实力小，个别大户又自以为是。这时候尝试找邻近区域合作比较好的老经销商，说服他们在当地开办事处分公司间接覆盖，也是个办法——厂家配合他们扩张地盘，打开新市场，对有发展欲望的经销商来讲这是很有诱惑力的。

例：常规思路是乡镇由县城覆盖，实际上有时候乡镇若能让地级市经销商覆盖，效果会更好。因为；其一，地级市的经销商的思路、实力等方面都比县城的经销商优秀；其二，地级市经销商听到厂家把别人的地盘划给他会很高兴，也会很主动；其三，现在的交通状况使乡镇到地级市更方便。

好了，我们小结一下。找不到合适的经销商或者经销商没有合作意愿怎么办？要么撤（换个区域做），要么想办法煽动经销商合作意愿（具体方法下篇详述）。要么利用冲货把市场“炒热”再下手，要么干脆倒着做渠道，要么跳出思维定势找相邻区域的经销商“隔山打牛”，或者先找几个小分销商把市场做起来明年再筛选独家经销商。

如果如上方法都不奏效怎么办？万一真被逼得没办法那就得“无中生有”——请看下面笑拳怪招。

七、笑拳怪招

1．挖别人的二批。不少厂家的入市策略都是挖大品牌的经销商，但我劝你还是少费这个劲，除非你的产品有很大优势，否则就算挖来了，他们也是跟你逢场作戏，绝对不会主推你的产品。不过挖他们的批发商倒是可以考虑，因为大品牌的批发商实力也不小，而且早已不甘心“寄人篱下”——永远做一级经销商的下线客户，早就憋足了劲要当总经销，这时告诉他我让你当“正宫娘娘”，给你“名份”，对他来说还是有诱惑力的。

2．收编破烂王。批发商中有些专门卖杂牌产品的客户，他们最擅长做批发通路和外围市场。这些人前几年没少赚钱，但在“江湖上”却没什么地位，因为他们无门无派（没有代理厂家产品），行业里把这种客户叫做“破烂王”。他们并不甘心就此下去，也很希望通过代理品牌产品正规运作来提升经营层次。

3．找“名门之后”。一些职业经理人在企业里做销售人员打工十几年，然后辞职干起经销商。他们有丰富的销售经验，有较强的管理能力和相对先进的营销理念。同时他们做生意的本钱是十几年打工的积蓄，来之不易，因此做起生意来往往更有头脑，也更努力。

4．外派“子弟兵”。这是没办法的办法。产品刚上市，影响力小，在当地找不到合适的经销商，厂家被逼得没办法，就游说自己的熟人、朋友、当地村民、送货司机、员工家属在外地开荒——去外地当经销商（当然厂家要给予一些赊销铺底的支持）。这些人起步不是批发商，在厂家支持之下人市，虽然没有经验，但是“无知者无畏”，敢打敢拼而且绝对“主推”。这种子弟兵式的经销商队伍一旦发展起来，最大的优势就是忠诚，只要厂家的产品和政策跟得上，有时会有意想不到的收获。

今天在中国市场上异军突起、势如破竹的华龙面以及“全球最大的豆浆机”九阳公司，当年就是这样发展起来的。尤其是华龙面，在它今天的经销商队伍中，有部分子弟兵成了独家经销又经销独家的铁杆部队（只做华龙面别的什么都不做）。

中国的市场，特别啊！这种“亡命打法”居然能成功，外企想破脑袋也想不通。

需要提醒大家注意的是，这种做法的前提是你的产品具有竞争力，要么你有产品卖点（比如九阳豆浆机），要么你有性价比优势（比如最初的华龙面），否则子弟兵倒下时还会卷走你一大笔货款。

5．考虑诱导资金量充足的其他行业的经销商进人新行业。注意，我这句话里有两个关键词：“诱导资金量充足”“其他行业经销商”，意思就是——“钱多人傻”。

案例

西北有一个很欠的乳品经销商张老板，原来是个名牌汽车的代理商，枚我下面一个姓段的业务主管抓过来卖牛奶，没想到卖得还挺好。后来这个业务员给我讲他说服这位张老板的过程。

小段：张哥，你不能再卖汽车了，再卖汽车没出息。

张老板：（吓了一跳）我怎么没出息了？

小段：卖汽车是贸易，卖牛奶才是生意。为什么卖汽车是贸易？你看这位小姐，今天上午找你买辆汽车，会不会下午再买一辆？不会！所以你们卖汽车的人，是卖一个客户就少一个客户，你永远都在开发新的客户，累死你！

我们卖牛奶是“生意”不是“贸易”，为什么？卖牛奶你掌握3000个零销店、1000个超市，这4000个售点可以源源不断地找你进货，源源不断地给你创造利润，给你养老送终。

再者说了，2008年关税一下降，整个汽车行业价格都要滑坡，真正的日本车进来了，你卖的这个“假洋货”拿什么玩儿啊？

而现在整个中国的健康观念越来越浓厚，整个牛奶行业的销量也越来越大，所以你还是“弃暗投明”跟我卖牛奶吧！

张老板：（有点心动）那你说卖半奶要投资多少钱？

小段：卖牛奶投资很大的，要6万块。

张老板：多少钱？6万块？费半天劲就6万块，半个汽车轮子钱，给你！

卖汽车的人给厂里打款，一次肯定是几百万，哪里会把几万块往眼里放？另外他对牛奶懂不懂？他不懂！不懂就好啊，不懂的人进入新行业会有一个特点，冲劲大，特别合作。刚开始我们跟老张合作的时候，我就觉得这个经销商真爽，你说“做事业要投入，要招人”——他说“招，马上招”；你说“要租房子”，他立刻就租；你说要买送货车，他说“买，立刻买，我拿本田车给你送奶都行”。要钱也痛快，做超市，你找别的经销商要钱，进店费5000块，他们就磨“熊不能厂家出2500，我出2500”，给这位说进店费5000块，他说“5000块小意思，一晚上应酬钱，给”。过两天又要交堆头费500块，他一愣“还有堆头费？多少钱？500块，嗨，小意思，一杯茶钱，给”。过两天超市又要交国际店庆费……为什么他这么慷慨，他老拿这种几千块的投入当成小钱。但是日子长了他发现“小刀子割肉也很疼”，半年之后再想拔腿拔不出来了，130万沉进去了。

这件事也充分说明一个道理，中国现在的营销竞争水平还没有那么残酷，钱多人傻的经销商只要完全配合大厂家的规划，厂家告诉他市场怎么做他就怎么做，市场完全可以做得起来。

解读：

这个案例有些搞笑，但是也有一定道理。我给各行各业的企业做培训，几乎没有一个企业的经销商说自己日子好过，卖彩电的卖一辈子彩电说彩电利润低，建材客户说建材不好卖——小商人大多数都有行业厌倦心理。他们的另一个特点就是这山望着那山高，不少人总以为别人的饭更好吃，这个时候你若能说服他投身新事业，借助他初生牛犊不怕虎的冲劲，也许能创造奇迹。

这个现象现在已经不是个案，我给家电行业做培训时发现，小家电企业挖大家电的经销商几乎成了一种风气。其中的道理是一样的，对大家电经销商而言，以往给厂家打款都是几十万甚至上百万，但是利润却越来越薄（尤其是彩电）；现在代理小家电只需投入几万、十几万就可能有十几、二十个点的回报率，何乐而不为？

收编大品牌的批发商、破烂王、名门之后、外派子弟兵、诱导资金量雄厚的别的行业的经销商进入新行业，这几种客户有一个共同的特点就是：一旦他们看中了某个产品，肯定会竭尽全力，不计较短期得失，在合作意愿上可以评120分。善用这些客户的热忱，有时可以创造比正规经销商更好的业绩。

需要注意的是，这些方法只是在正常途径遇到阻力时不得已而为之的方法，可遇不可求——如果你正常途径找不到合适的经销商，你的产品又有一定的优势和诱惑力，碰巧又有打笑拳怪招的机会（比如认识一个正在头疼手头生意不好做的陌生行业客户），你可以尝试一下这些方法。但千万别走火入魔，如果到处挖钱多人傻的主来给你当经销商，那你就玄了。

八、业务员听了经销商选择的培训，但是还是按照老方法做事怎么办？

到此为止，我们已经学习了厂商关系与经销商选择的思路、标准和动作，但业务人员了解了这些内容之后，一下市场还是不由自主地按思维定势找一个大户回来，因为人的思维是有惯性的，“知不等于行”，所以要给业务人员进一步提供指导，引导和转移他们的注意力。使他们不由自主地按照企业教给的方法去选择经销商。

推荐方案：  

使用经销商评估表，具体步骤如下：

销售经理根据企业产品特点、市场投入力度、该区域的市场特点。设计经销商评估表。在表格左栏写明“该区域合适的经销商应该具备的条件”，然后针对每个条件写出最佳状态描述、次佳状态描述、最差状态描述（不同状态对应不同分值）。销售人员在经销商选择过程中要针对以上内容，如实填写并评分。销售人员只要把这个表格填一遍，思想和注意力就会被引导着按照培训的内容去做事，避免惯性。

经销商评估表

填表人：       时间：        区域：       审核：       核准：

注意：

1．此表不能由企业统一定制，因为不仅企业之间会有差别，同一企业不同产品、同一企业同一个产品不同地区的经销商选择评分标准细则内容也应当不同（如，同一企业同一产品在开发市场和成熟市场上对经销商的实力要求就不同）。

2．要告诫业务人员在经销商筛选的过程中不做任何许诺，以免引起将来落选者的愤恨，谈及“如果合作成功，货款如何结算”时要明确表示——现款现货。

3．此表只能作为培训手段，不能作为管理手段。表中有些栏的资讯采集有一定难度（如经销商资金实力、经销商本产品品类所占比率），不要强求业务人员必须一一填报（否则只会造成假报表），用意只为指明思维方向，告诉业务人员用此表可帮助他们更快捷准确地评估经销商。此表的填报仅为培训和业务辅助手段，不作硬性要求。