第二章：新经销商的选择（第二节）
第二节：经销商选择动作分解（下）
内容预告
1．迅速判定经销商网络实力、资金实力、运输实力的五个动作；
2．迅速判定经销商销售能力／潜力的三个动作；
3．迅速判定经销商内部管理状态的六个招数；
4．通过看经销商仓库管理的五个指标，判定经销商的整个管理水平；
5．迅速判定经销商商誉的三个动作；
6．迅速判定经销商合作意愿的两个动作。
课前自我测试题
思考下面的问题并写出答案，以增强学习效果。
1．经销商有八辆八吨车，北方八省同行业大客户都知道他的”威名”，这个客户是否会成为你的目标经销商？为什么？
2．判断一个经销商的资金实力和运输实力有哪些方法？
3．你怎么看一个经销商的管理能力？你怎么判定一个经销商的管理能力能否支撑他跟国际连锁卖场打交道？（注意，别讲口号，要讲动作）
4．你用什么动作判断经销商现在经营的某个产品做得好不好？
5．你用什么动作判断经销商对你的产品是否感兴趣？
经销商选择标准二：实力认证
说明：
选择经销商如同选员工，了解经销商的行销意识，就像了解新员工的工作态度与敬业精神；而了解经销商实力，就如同考查一个新员工的学历。
表面上看，了解一个经销商的实力很容易，但实际上也有不少误区。有的经销商会有意向厂家展示自己的优势；人多、房子大，甚至吃饭的时候搞一帮当地“有头有脸”的人物作陪，以示自己“有路子”。但如果一个经销商刻意把这些东西做给厂家看，背后也许有阴谋。
那么怎样才能全面了解一个经销商的实力呢？首先不要受他的误导，不要去看他刻意让我们看的东西，而要从仓储、运输、网络、资金各方面做出理性判断。
动作分解：
1．了解经销商的生意是否“太差”，观察经销商的门店规模。
到经销商门店观察一下，看看门店的产品陈列，办公室现场管理做得怎么样，业务电话是否频繁拨打，上门提货的客户多不多。来提货的是周边分销的农民批发户，还是市内的批发商……
2．了解经销商的库房规模和库存资金：推断经销商的生意规模和流动资金。
具体动作：
到经销商库房转一圈，目测一下他的库房面积，库房大小标志着最高和虽低吞吐量。假如一个经销商实力不够大，生意不够好，他绝不会花钱租一个大库房。
1．在目测库房面积时，不露声色暗中清点一下经销商库存的货量，大体了解一下哪几个厂家给经销商是赊销，哪几个是现款，然后测算经销商库存产品的价值，由此可以大致推断出经销商的流动资金——经销商的流动资金一般是其库存资金的2～4倍。
比如：经销商库存可乐中瓶5000箱，一箱单价大概50元，共计 25万元；库存康师傅面1000箱，一箱单价38．5元，共计大约4万元；康师傅、可口可乐这两个厂家对他都是现款销售；那么该客户库存资金在30万左右，流动资金应该在60万元以上。
2．了解经销商的运力和网络知名度：衡量经销商的实力中有多少可以对厂家的市场开拓起到真正的作用。
特别提示：
如果经销商说，“我有二十辆八吨车，而且在北方八省同行大户中没有不认识我的。”这样的客户能算是运力充足、知名度大吗？
不能。恰恰相反，这样的客户不能要！（北方八省都认识他，他一定是窜货大户，是“导弹发射”基地。）
对厂家而言，经销商的车多并不一定意味着他的运力大；经销商在“江湖上赫赫有名”，我们也不一定能就此断定他有很好的网络知名度——我们要考查的是经销商“对厂家市场开拓有用的知名度和运输力”。比如：经销商有二十辆八吨车，但我们要他代理的是大包装果汁（主要走超市渠道），则该经销商的运力真正能用得上委的就是——零！原因如下：
其一，全是八吨车的客户一定做不好本地终端和超市，为什么？很简单，因为八吨车不让进城。
其二，超市要货高频次、小批量，而且收货手续复杂，压车时间较长。八吨车给超市送货会造成极大的运力浪费。超市送货要求是小的厢式车，经销商的“二十辆八吨车”在超市渠道毫无用武之地。
经销商在业内名气很大，但考查发现该客户是专做外埠农村市场的，他的车、人、网络主要分布在邻近的县、市市场，而厂家则是想要通过他做市内终端市场，因此该客户虽然在各市、县大户中赫赫有名，但在厂家的目标市场上的知名度却为零。
那么如何去衡量经销商对厂家有用的运力和网络知名度呢？
具体动作：
1．开发新市场之前先明确自己的渠道目标和区域目标。如，计划在市区的学校、卖场、酒店、批发渠道销售产品。
2．到目标市场各渠道售点去实地拜访询问店主／采购：某某批发部您知道吗？他以前经常给您供货吗？您的货都是谁在送？把店主提及率比较高的客户名字记下来。按以上做法，从厂家的目标终端市场实地调查，才能得到经销商真正对厂家的市场开拓有用的运力（分布在厂家目标终端市场的车辆数）和知名度（在厂家目标终端售点中的知名度）。
3．了解经销商的资金状况，初步判断经销商的还款能力。
特别提示：
厂家对经销商的资金要非常关注，因为这能说明他的吃货能力、还款能力和做超市卖场压款的能力。时刻掌握他的资金状况，我们还可以防止他经营竞品，一旦发现他有“闲钱”，马上想法让他进货，免得他的钱“无事生非”——毕竟业务员管好经销商的一个标志就是能不能尽量挤占他的资金和注意力，促成对本品的主推。钱，是一个敏感的话题，尤其是新经销商，他不可能实话实说告诉你他有多少资金，我们能做的只有旁敲侧击，根据蛛丝马迹去了解和推算。以下列出几个常见招数，供大家选用。
具体动作：
1．了解他现在代理的品牌组合，如果都是杂牌，那么他的资金能力值得怀疑。
2．了解他现在做了几个超市，到超市里问问导购他的主要产品在超市里的大致销量，基本上可以推算出他在超市里压了多少款（超市压款一般是月销售额的三倍）。压款多少也能从一个侧面反映出他的资金实力。
3．与经销商“闲聊”，挑起“现在超市压款太多”的话题，看经销商是否正在为账款问题发愁。如果根据你刚才的了解他才压了20万货款，却又在你面前叫苦连天，这个人不是想哭穷要赊销，就是根本没钱。
4．打听一下经销商的员工，工资发放是否及时充足。
5．同行了解，问一下别的厂家业务员，该经销商有无恶性欠款历史。
6．同业了解，问一下该市和临近县、市的其他批发商，该客户有无恶性欠款历史。
7．注册资金一般都是假的，但也多少能够反映出一些问题：注册 1000万的经销商不一定真的是阔佬，注册资金才10万的经销商则一定没有多少钱。
经销商选择标准三：市场能力
说明：
考证经销商行销意识相当于看一个新员工的敬业精神，考证经销商的实力相当于看新员工的学历，而考证经销商的市场能力，如同考证新员工的实际工作能力及其在前单位里的业绩表现。
动作分解：
1．了解经销商下线网络和批发阶次
可通过查看经销商的客户名单，跟踪经销商的送货车，询问经销商员工，以及向批市／终端客户询问等方法了解。
经销商将货分销到终端售点，中间要经过几次通路商的分销中转，这就是批发阶次（如果经销商有直营终端零销店的能力，则说明该经销商的批发阶次短，反之则说明经销商批发阶次长）。
批发阶次到底是“长”些好，还是“短”些好？大多数人都是认为短些好。
但我要说不长不短最好——不是废话。批发阶次长短各有利弊：批发阶次短（经销商可直营零销店），则公司推新产品铺货率比较容易增长——短网络适合做市场；批发阶次长（经销商在二、三批市场里有固定的下线客户网络），则要以通过对成熟产品二、三批通路搞促销达到迅速起销量的目的——长网络适合起销量。经销商如果只有短网络，则代理的区域市场越大越容易丢失销量（经销商直营能力无法覆盖整个市场）；相反经销商如果只有长网络，则只能做成熟产品，无法推新晶，而且容易出现二、三批砸价现象（经销商的终端直销的“武工队”对二批是“核威慑”——你再敢砸价我就断你货、抢你客户，否则经销商在批发商面前是直不起腰来管理的）。
因此选择较大区域（地级以上城市）经销商，最好是批发阶次长短结合，既能直营零销店，迅速提升铺货率推新品，又能在二、三批市场有较高的威信，可以做通路搞促销，使成熟产品尽快上量。
2．了解经销商现在经销的品牌业绩和市场表现
具体动作：
（1）了解经销商目前正在代理的主要品牌，选定样本品牌。
（2）走访终端，调查该品牌产品的终端铺货率和生动化情况——验证经销商的终端掌控能力。
（3）走访各级批发商，调查该品牌的各阶价格是否稳定（是否出现恶‘隆乱价、砸价现象）——验证经销商对下线客户的价格掌控能力。
作者按：冲货乱价是营销“顽症”。截止目前，尚无一个营销专家
能根治这个问题，但我的看法是“冲货可耻，被冲无能”——经销商是一个区域市场的管理者，如果他跟进及时，对下线客户管理手段到位，砸价自然少得多。换言之，如果一个市场价格极为混乱，也说明该区代理商的无能。
（4）了解该品牌厂家近期推出的新产品是什么，用同样方法观察经销商有没有把这个新产品性起来。
看一个经销商对某品牌的市场运作效果一定不要忘了看看他有没有把这个品牌的新产品铺货率做起来，价格有没有掌控好。
比如，可口可乐的中瓶铺货率高大多不是经销商的功劳，成熟产品拉力强，铺货率不可能低，要看就看“酷儿”和“岚风”的表现。
特别提示：
你要把可乐的河南经理挖过来，最好先看看他有没有把可乐的河南市场做好，跨国公司里不一定全是好样的。
同样，大品牌的经销商也有能力很差但能仅靠产品知名度跑量的主儿，所以你不要被经销商的大品牌背景吓倒。测试一个经销商的市场能力看他到底能不能卖货，一定要冷静地看看他把现有品牌做成什么样，也许他手里这个品牌的今天就是你的产品的明天。
3．查验经铝商与当地KA的客惰
具体动作：
走访KA店，了解经销商现营产品是否在KA销售、在KA店中的销量和终端表现。跟经销商闲聊，查探他手里其他产品的进场费以及店庆费，赞助费缴纳情况，看他有没有被超市优待。
特别提示：
何为KA？即当地市场销量最大、形象最好的售点（如大卖场）。 KA内部对供应商有等级评定，我们把超市分为KA店、B类店。超市同样把供应商分为KA供应商、B类供应商，对重点KA供应商在促销、陈列、新品入场各方面都有绿色通道政策。
大卖场的门槛很高。如果厂家新选的经销商和大卖场一直有密切的生意往来，甚至本身就是KA供应商，则厂家就可“借壳上市”，减少成本（快速进超市，少交甚至不交进店费，同时利用经销商客情取得陈列、促销方面的优惠条件）。否则合作之后就会变成经销商“借壳上市”（厂家多掏费用帮经销商建立KA卖场网络客情），虽然这样做也行，但是时间成本、费用成本、机会成本都很高，因此要三思而后行。
经销商选择标准四：管理能力
说明：
本书第一篇讲过，经销商实际上是企业在当地的销售经理（当地市场的促销管理、渠道管理、价格管理、销量实现等都是靠经销商来完成的），因此调查经销商的管理能力也就如同调查新聘销售经理的“管理工作经验”。
常见到不少经销商虽然“身价千万”，但其管理能力仍停留在“练摊”的水平。
1．物流管理没有库存统计，没有分类码放，没有先进先出。有一天把库房门打开一看，“哎呀！仓库空了一半”！于是赶紧开车去省城进货，至于进什么货、进多少货他也只是凭感觉（因为库房里到底有什么货、有多少件货他并没有报裹统计）；进货回来往库房堆放，也不做先进先出，然后突然一声惨叫：“哎呀！怎么仓库最里边还有300箱前年的果汁——已经过期了！槽了，某方便面已经断货了，怎么这次又忘了进货？！”
2．资金管理没有基本账目，没有收支两线，只管卖货收钱扔进抽屉，日常用度、进货资金都从中开支，甚至老婆孩子用钱也去抽屉拿，当然算不出来自己是否赢利。
3．人员管理没有基本制度，两个业务员一个是侄子一个是外甥，迟到，早退、顶嘴、磨洋工、动辄跟客户吵架是家常便饭，侄子、外甥偷货换烟抽，更是“天经地义”。
4．信息管理：客户资料或者没有，或者写在墙上一张[日年画上，好一点的可能有个小本子记着客户明细。至于下线客户的实力、面积、进货量等详细资料，全都记在老板脑子里。应收账款更是一大堆白条，一团乱账；根本没有建立欠款明细，更不用提进行账龄分析了。
…………
案例
经销商姚老太大非常敬业，去厂里进货把膝盖骨摔裂，自己竟然不知道，还摸上爬下跑着办手续——直到装车的时候才发现自己的腿肿得像个皮球。就是在这么个铁打的老大大店里曾发生过一段趣闻：老大大经销健力宝，年底盘库时发现“奇案”，库房最里面放了100葙健力宝，箱子好好的，里面的健力宝易拉罐盖也没打开，但是——水没了！什么原因？
假货？不对，不可能假得连水都没有只有空罐。
挥发了？没那么玄，健力宝质量没那么差。
原来看库房的是她侄子，这家伙每天晚上住在库房里，拿一箱健力宝底朝天倒转过来，拿个钉子瞅准位置“砰”打个眼儿，插个吸管喝一罐，过两天一高兴找一群哥们“砰、砰、砰”打十几个眼一人喝一罐，日积月累，一年下来100箱健力宝就这样被喝完了。这件事暴露出什么问题？——姚老太太至少一年不倒库房存货了，要是每周清点一下，先进先出倒一下位置，怎么可能到年底才发现？
分析：
经销商大多数是个体经营，搞得太正规反而会背上成本包袱，但有些基本的管理跟不上，也会直接造成损失和危害（有些经销商每年因为库存管理不当而导致货物丢失、破损、过期、断货造成几万元损失，可能他们根本感觉不到）。经销商如果连自己的“鸡毛小店”都管得一塌糊涂，他也不可能担负起开发和管理市场的重任。
如果你是中小企业，刚起步，可以不用十分“挑剔”。
如果你是大企业而且产品主要通路又在超市，经销商将来主要是跟超市和国际连锁卖场打交道，你的经销商就要上点“档次”子。
动作分解：
检查经销商的人流，物流、资金流、信息流等管理现状，要求至少拥有以下基本管理能力：
1．人员有明确分工（划分固定的线路、片区和客户，周期性拜访服务），业务人员职责和业绩考核方法确定；有相对正规完整的客户明细资料；
2．仓储、送货、内部财务结算流程完整；应收账款有明细登记；对每个超市的收货单、促销费用支出凭证、对账单保存完整。
案例
最常见的是司机送货回来，对账环节出现漏洞。
仓库领货的时候手续不全，每一笔货是哪个司机领走的记录不清，丢了货查不出责任人。
司机出去进货，送完货之后，在超市领了收货单往裤兜里一装，回来又开车送第二车货。
第二车货收的是现金，结果司机回来光记得交现金而忘了交收货单，而公司也没人追究。收货单丢失造成与超市结账困难，因为超市结款是收货金额减去应缴纳费用，但是费用交纳凭据在业务员、财务手里传来传去甚至不知去向，货款自然结不回来。
第二天司机的老婆洗裤子把收货单洗了，司机急得大骂老婆：“完了，臭婆娘！你把5万块的收货单弄没了，拿啥赔？”结果发现：“咦，没人管，没人问。”连着三次，司机就开始动脑筋了：下次把货拉出去卖了把钱往兜里一装肯定也没人问。
3．订单管理
经销商有没有专门的传真机接收超市订单？有没有专人负责？很多大卖场发的订单都是传真或者E-mail，结果传真订单发过来，无人照管而有可能丢失，造成无法按订单送货，引发一连串“后遗症”。
4．库房管理
从一个经销商的仓库物流管理水平最容易看出其管理层次，下面我们就来深入学习一下如何判别一个经销商的仓库管理水平——或者说一个管理先进的经销商仓储管理有什么特征和标志。
（1）库房分区、分品项码放（基本要求，必须做到）
经销商的库房门口放快销货，非快销货放里面，为什么呢？因为快销货搬运次数多，放到门口节省时间和人力。
你若是到许多经销商库房里去看，洗衣粉上再摞面包，面包上摞洗衣粉，洗衣粉上摞牙刷——没有分品项码放直接导致一个结果：点不清数。哪一堆货的时间长，哪一堆货的时间短，老板自己都不知道，必然会造成断货和过期（给批发商送货断货没关系，给超市送货断货，超市就会罚你的款）。
（2）最好有卖场专项库存区
经销商往往同时代理几个厂家、几百个条码的产品，又要给几千个零销店、几百个批发商、几十个卖场同时供货，以他的经营规模和管理素质，要做到对每一个品种都保证完全不断货，不现实。
怎么办呢？现在比较成熟的方法，就是经销商在库房里设立一个专项库存区，行话叫“逻辑分仓”。
有一个500平方米的库房，经销商在库房里用白灰画出一块地方，这块地方叫“卖场专项库存区”，专门存放给卖场供的货，别的地方则都是给批发零售等其他通路供货的库存（暂且叫“通路仓”）。
从各个厂家进了货先给卖场库存区补足货，再给通路仓补货，以保证卖场库存区的全品项安全库存。
卖场专区必须每天盘点，发现某个品项断货，立即从厂家调货，调货来不及怎么办？从通路仓借货。
（3）动态盘点（比较好的经销商才能做到）
仓储管理水平高的经销商，库房里有3万件货，他进去之后两分钟就能点清。为什么？因为库房里放着栈板（没有栈板也没关系，可以人为划成不同的货位）。从厂家进了一车货，放到某个栈板或者货位上，这个货堆上就会有一个看板（可能就是一个小白板），上面写着进货日期、货物的数量规格和生产日期（比如：
每一个货堆上面都有一个看板，就可以做到每一堆进、销、存都很清楚。经销商进仓库点货，只需要把看板看一遍，两分钟之内就能点清数。随时都能掌握库存数字、掌握哪个品种断货了、哪个品种有几箱即期产品需要消化。
（4）先进先出
虽然“先进先出”一直都挂在人们嘴边，其实并没有几个经销商真正明白和做得到：难道是每次进货都把库房里外倒一遍，把里面的老产品搬到门口来吗？不可能。
只有在动态盘点的前提下才有可能实现先进先出。动态盘点每一堆货上面都有看板，写着这堆货的数字、日期，每个货位都是有编号的（比如1排1座可口可乐中瓶50箱货，生产日期2004年12月12号），把这些信息全部输入电脑。现在销售部说“出100箱汇源果汁”，仓管在电脑里面一查询——有10个货位放着汇源果汁，把这十个货位的产品按生产日期排序，立刻就能查出来了，3排5号的汇源果汁是日期最早的，然后就可以告诉搬运工“去3排5号拿货”。
（5）同时管理几十个卖场的大经销商要注重配送流程的建立
给卖场送货的司机要相对固定，因为各个超市的送货程序不一样。超市送货是很麻烦的，压车时间非常长，送50箱货可能1个小时手续都还办不完。超市送货要求不定时，不定量，还不定品种，而且动不动就拒收。经销商刚开始做超市不懂，他有4个司机、4台车，大家混在一起送货——今天你送批发，明天他送超市，后天他送超市你送批发，结果没有一个司机对超市流程熟的，以至于弄得晕头转向丢三落四。其实给超市送货的司机必须固定，而且给每一个司机或者是每一台车上最好固定对应超市的送货流程（送货的路怎么走、单行道的方向、收货时间、收货手续流程、拒收货条件），提高超市送货效率，减少被拒收的可能。
经销商选择标准五：口碑
说明：
招聘新员工时企业要了解他在原单位的表现，因何从原公司离职；同样选择经销商也要了解该经销商在同行（其他批发户）同业（其他合作厂家）中的口碑，从而了解经销商的商业道德水平。
动作分解：
1．了解同行口碑：去该城市（及附近市、县）的其他批发商处询问；你们以前跟张老板合作过吗？信誉怎么样？也许你会听到这样的评论；“这家伙不能共事，这边给我们35元／箱放货，转过身他自己 34元／箱砸价，甚至带头经销假冒产品……”
2．了解同业口碑：尤其是当你了解到这个经销商曾经跟某知名厂家合作然后又分手，一定要下工夫弄清楚他们分手的原因：是因为这个厂家市场“精耕”将他正常更换？还是厂家发现他砸价、窜货、市场业绩不佳将之淘汰？抑或是因为他截留促销资源、拖欠贷款，导致厂商交恶直至决裂……
特别提示：
不仅要了解经销商本人的口碑，还要了解他的合伙人的口碑（所谓经销商合伙人就是指对他的店内产品经营、促销、货款结算等问题能发生重大影响的人，而这个人往往不是老板娘，就是老板的娘，总之是亲戚）。很多时候你跟经销商接触，觉得各方面都不错，一旦合作你才发现经销商多数时间都在外拓展业务，厂家进货、送货、收款、促销、市场服务都要和这个合伙人打交道；如果这个合伙入在市场上“恶名远播”，是出了名的“难缠货”，那么要不要跟该经销商合作也得掂量掂量。
经销商选择标准六：合作意愿
说明：
让一个硕士生去做直销员肯定做不长久，因为他对企业提供的环境根本不感兴趣。同样，经销商也只有对企业提供的代理权感兴趣才会真心实意地配合厂家的市场工作。合作意愿不佳的经销商，实力、网络再雄厚也不能为厂家所用。
动作分解：
1．经销商对厂家人员是否热情接待？首先看经销商是否愿意请厂方人员吃饭。我当业务员的时候就很喜欢请我吃饭的经销商，我当销售经理时也告诉业务员：“新经销商如果不请你吃饭，你就不要选他！”
大家别误会，我说这话并不是想要吃经销商请的一顿饭，想抽他敬的一支烟（经销商的饭最好少吃，吃两餐饭之后非分要求就来了），但是如果在跟经销商几次磋商都准备签协议发货了，这家伙依然对厂家的业务代表冷冰冰的，虚情假意，你都走出大门十
2．看经销商在经销合同细节问题上是否和你讨价还价。去年给一个房地产企业做培训，售楼小姐告诉我一条她们总结的经验，凡是来说楼房好的一概不要理，这家伙会讲这房子不错，采光好，间隔方正，坐北朝南，配套完善，涂料也环保，只不过暂时不买而已。
真正想买楼的一定会说楼不好，采光不好。景观不好，交通不便利等，为什么？为了还价。
挑剔的才是真买主，真正有合作意愿的经销商一方面会对厂方业务人员热情接待，另一方面则会在价格、折扣、返利等问题上跟你反复讨价还价。如果经销商一味豪爽，对厂家开出的条件毫不犹豫，满口答应，则可能会有以下几种情况出现：
☆厂家是赊销制，经销商根本无合作诚意，只想骗一笔货而不还货款。
☆产品是旺销大路货，经销商想拿你这个产品低价甩货，迅速套现，再去做别的生意。
☆他会满脸微笑地接你一车货，你一走他就把货放进库房，你来了他就哭“生意难做”，然后请吃请喝把你打发走，只要你不“干掉”他就行，能拖一天是一天，为什么？因为这家伙正在代理你的竞品（而且竞品利润较高），他无条件服从地要拿你的代理权，是怕你找别人代理这个产品将来跟他抢市场，霸着你的经销权他就能更加专注地卖竞品，你的产品成了陪绑对象。
作者评述
知识只有在实践中才能变成技能
从第二篇起，我们开始了实战培训。前两节我们讲了选择经销商的四大思路、六大标准、24个动作。
这中间所有内容我都尽量具体到学完立刻可以用的招数（比如，讲了用三句问话、两小时观察来判定一个经销商是否有行销意识）。
所谓“培训内容要落实到动作分解，让学员上午听完下午就能用”就是这个意思。
这么样“动作分解”你们同意吗？
是不是我讲的这些个动作放之四海皆准，以后遇到任何经销商都可以用这个动作“搞定”？
再问大家一个问题。
我们销售人员为什么要参加培训，对自己有什么好处？
学习新知？启发思路？解决问题？
我以前也是这样想的。
入行两年，培训了近万名销售人员，我对培训有了新的认识。
除非讲师对企业情况深入了解，设计有针对性的课程，而且能按梯次进行循序渐进的系列培训，这样也许会对员工的行为质量、企业的业绩发生直接影响，否则一年一度销售大会上临时应景式的“专家培训”没有一点实际意义。
唯一的作用就是让你“以为自己会了”！
没错，就是以为自己会了。
听完课以为自己会了，心里感到方向更清晰，更有信心，你出门的时候劲头都不一样，有的人是攥着拳头咬着牙出去的（我这下可有招了）。
结果满怀信心冲出去，头破血流滚回来！回来的时候脸上一个脚印、瘸着腿、胳膊缠着绷带，哭着说“魏老师说得不对”。有可能。
因为市场总是“千姿百态，千奇百怪”，你想用“请不请吃饭”泉衡量经销商的诚意，结果对方是一个管理严格的销售公司，跟厂家合作是公事公办，没有招待费这一说。有可能。
你用三句话两小时观察去测评经销商的行销意识，刚一问经销商这个产品卖多少，那个品种卖多少，结果经销商说“八字还没一撇就敢查老子底牌，滚”！也完全有可能。
说到底培训提供给大家的是一个工具箱，工具箱里有斧子、锤子、凿子、钻子。要劈开一块木头用什么？可以用斧子也可以用锤子，只不过用锤子费力而已，另外你用斧子时不小心把自己脚砸了也有可能，为什么？因为你不熟练，知识只有在实践中才能变成技能。
销售培训更像是教大家下海游泳。
讲理论的老师讲游泳是合理利用水的浮力、阻力、作用力、反作用力……你越听越晕。
讲实战动作培训的老师会告诉大家，自由泳要反手切水（用大拇指、食指这一边的手刃切水）而不要手掌拍水，手肘要夹耳朵，头始终跟胳膊咸180度，出水的时候要吸气，手动的时候脚不要动……
怎么样，够动作吧。你以为自己会了，你下去试试，你不喝上几口水怎么可能学会游泳？
满怀信心冲出去，头破血流滚回来。没错，但是等你“滚”回来的时候你就已经真的学会了，因为你对工具进行了演练和体会。
再说一遍，知识在实践中才会变成技能。
我在所有课程里都尽量使自己的培训贴近实际工作，涵盖对工作中各种变数的应对方法，销售理念全部落实到动作，让大家有可能马上就去实际应用。
但是市场总有更多变化，不同行业做法不同，而且同一个行业，不同规模的企业做法也不同，就是同一企业也会在不同片区有不同做法，甚至同一片区面对不同实力妁经销商做法也不尽相同。实战动作式的培训，更贴近工作更容易吸收，更容易学以致用，但要注意，千万不可固化，因为销售没有固定的答案，正所谓“兵无常势，水无常形”。那么作为听课的销售人员如何处理课堂与实践的差距，才能把握变数，使自己能融会贯通，学以致用呢？建议大家注意以下三点：
第一，要有筛选的意识，老师讲的这十个动作其中有三个不适合你这个行业，不适合你这个企业，不适合你这个片区，那么你就要删掉它。
第二，要有单一反三的能力。比如，我们讲看经销商实力的其中一个方法是看他的库存面积和库存量的大小，但对家电建材行业经销商而言，经销商店面展厅的布置、装修、陈列量、专柜设计更能反映他的实力和经营意识。对于烟草行业来说，经销商根本无法选择，因为全部是烟草公司专卖体制，不过，烟草行业朋友仍可以从这两节中获得收获，就是通过这些测许动作，找到这个烟苹公司的经营思路和管理方式上的薄弱点（比如，仓库没有执行分区管理，访销人员不能固定线路，周期性拜访客户），作为以后工作中帮助经销商改善管理状态、提升自己专业形象的切入点。
第三，听课一定要分清“道”和“术”。
道是做事的方法，即遇到这个问题怎么思考，从哪些方面下手解决，要注意哪些问题。
术是行为步骤，做什么动作，问什么话。
比如，从大的方面来讲，选择经销商考虑六大标准就是道，24个动作则是术。
从小的方面来讲，判断一个经销商的合作意愿，“道”是看他是否谨慎考虑你的合作条件，同时，是否表现出足够的热情；“术”就是看他是否请你吃饭，是否在合同条款上跟你较真。判断一个经销商管理能力怎么样，“道”是看他的人员管理有没有分工明确，有没有基本的仓库管理信息等；“术”是看他仓库里有没有做到分品分类码放、看板管理、逻辑分仓、电算化、动线方针……
“道”是原则和规律，具有一定的普遍性，我们要依循。
“术”是细节技巧，会固不同行业，不同企业，不同背景而变，我们要借鉴和变通。
修道，习术，遵循营销市场规律，在招术上进行“融会”的同时也要进行“变通”（而非贯通），方可练好营销武功。
本节复习思考题
1．翻到这一节前自我测试题，看看自己的答案跟文中讲的有什么出入？反思一下自己在哪个环节上概念还不够清晰？有什么收获？把体会写下来。
2．本节和上节讲了经销商选择的六大标准及其24个动作，你同意这些标准和动作吗？它们跟你现在所处行业和企业的标准和动作有什么差异？把这些动作筛选一遍，将不适合的删掉或者进行更改，自己做一套经销商选择标准出来。
课后行动指南：
一、理念宣导
回顾本节学习的理念，若不认可，请写出你的观点；若认可，请反复温习，加深印象，更新观念，并在学习本节三个月后再次进行回顾，写出体会。
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理念 |
你是否认可？写出你的体会或观点 |
你的新体会（3个月后） |
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1．把自己的鸡毛小店管理得一塌糊徐，这样的经销商难以担负开发新市场的重任 |
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2．经销商的车多并不意味着运力大，经销商在“江湖上赫赫有名”，也不能说明他有很好的网络知名度 |
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3．经销商有没有把一个品牌做好，关键看他的新品项推广效果 |
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4．看经销商的仓库管理水平很容易判定经销商的整体管理素质 |
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5．培训的作用是让你“以为自己学会了” |
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6．接受培训要分清“道”和“术”，“道”要依循，“术”要借鉴 |
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二、动作分解
回顾本节学到的动作，对你不认可的内容写出自己的想法，对你认可的招数和动作请写出你的行动计划（视具体工作需要），三个月后再回过头来检验一下你的应用效果并写出你的新体会。
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动作 |
你是否认可或你的观点 |
你准备什么时间以什么方式运用 |
3个月后反馈 |
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认证经销商能力 |
1．看门店：了解经销商的实力，观察他的门店 |
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2．看库房： ·到经销商库房转一圈，目测他的库房面积； ·不露声色暗中清点库房存货量 |
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3．看网络和运力： 开发新市场之前先明确自己的渠道目标和区域目标； 到目标市场各渠道实地拜访； 把店主提及率比较高的客户名字记下来 |
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4．看资金实力： 了解他现在代理的品牌组合。如果都是杂牌，那么他的资金实力值得怀疑； 了解他做了几个超市，到超市问问导购他的主要产品在超市里的大致销量； 与店主闲聊，挑起超市账款压力大的话题，看他是否正在为账款问题发愁； 了解经销商员工的工资是否正常发放； 向同行业芳员了解该经销商有尤恶性欠款历史； 向其他批发商了解该经销商有无恶性欠款历史； 下解注册资金 |
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动作 |
你是否认可或你的观点 |
你准备什么时间以什么方式运用 |
3个月后反馈 |
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认证经销商的市场能力 |
1．了解经销商的下线网络和批发阶次 |
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2．了解经销商现在经销的品牌业绩和市场表现： 了解经销商目前正在代理的主要品牌，选定样本品牌， 走访终端，调查该品牌产品的终端铺货卓和生动化情况； 走访终端，调查该品牌的各阶价格是否稳定； 看看经销商有没有把该品牌最新推广的产品做起来 |
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3．查验经销商与当地KA的客情： 了解经销商现经营产品是否在KA销售； 在KA店中的销量和终端表现； ·探听他手里的产品的进店费、赞助费缴纳情况，看是否受到商场超市优待 |
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