第一章：建立正确观念正视厂商关系

 

本篇是全书唯一一节理论课，主题是端正观念——销售人员应该怎样客观理性地看待厂家和经销商之间的关系。

1．营销界流行的说法：”厂家经销商之间是鱼水关系、双赢关系”成立吗？

2．纠正业务员在厂商关系问题上常见的认识误区；

3．剖析经销商和厂家“各怀鬼胎”的具体表现，揭示厂商关系的实质；

4．理念应用；

1）业务代表管好经销商的明确标准是什么？

2）厂商博弈过程中厂家迅速掌握经销商下线客户网络的五个方法、七十动作。

 

课前自我测试题

思考下面的问题并写出答案，以增强学习效果。

1．厂家和经销商的关系实质是什么？可以用比喻的方法。

2．在厂商交易中，厂家希望经销商做哪十件事？

3．业务代表“管好经销商”的标志是什么？

 

一、业务人员在厂商关系问题上的认识误区

厂家和经销商关系的实质是什么？

这是一个很初级的问题，你也许觉得很可笑，但是实际上就是这么初级的问题很多人都回答错了，不信你试一试。（本篇课前自我测试题第1题）

十一届三中全会前后中国人的能力没有变，物产资源没有变，但是经济发生了翻天覆地的变化——这说明人的观念决定行为，观念上有针尖大的洞，行为上就能吹进斗大的风。

大多数业务代表在经销商管理工作上的低效，不仅仅是技能问题，甚至他们对自己是谁——作为一名厂家业务代表在和经销商打交道的过程中到底应该扮演什么角色都没搞清楚，对厂家和经销商之间的关系也没摆正，于是就会出现：

——极“左派”业务员  （目前边神业务入员已经越来超少，  因为已经“渴”不下去了）

观念：厂家和经销商之间是买卖关系，贸易关系。

行为；千方百计、花言巧语地让经销商压货，只要销量任务完成，货款追回来就万事大吉了，之后，人也不见了踪影。至于经销商的货卖得怎么样，卖什么价格，卖到哪里去了，有没有即期的危险等他一概不管。经销商要想再见他，除非打电话说要进货或者回款。

——撮”右派”业务员  （80％以上业务人员属此行列）

观念：经销商是客户，客户是上帝。经销商管理就是做客情，做客情就是做江湖义气，酒量大销量就大，关系好销量就好。

行为：

1．“标准化操作”：见了经销商老三句“卖得咋样，啥时候给钱，

这次公司有买百送二政策你要多少”。

2．“以客为尊”：在经销商面前犯“软骨病”，对经销商的种种恶意操作（如砸价、冲货、截留费用）视而不见。

3．“业务技能熟练”：江湖气十足，酒场上妙语连珠来者不拒，牌桌上花样百出全部精通，业务工作主要内容就是陪着经销商吃吃喝喝，洗头按摩，麻将赌博——做客情。

4“善于双嬴”：帮经销商向公司哭穷，要政策，甚至帮经销商冲货，截留促销晶，最后经销商赢得销量和利润，业务员得到业绩奖金，认为这才是双赢。

5．“大智若愚”：围着经销商转，天南海北地闲聊，跑前跑后地帮小忙，但就是不讨论市场下一步怎么做，不掌握经销商的库存，不帮经销商分析市场、策划市场方案，对经销商的出货价格、下线网络等更是一无所知。

显然上述两类业务人员在经销商管理工作上都不会取得好结果；极左派会只顾压货而没有服务，经销商甚至会对厂家（业务代表）产生轻视、怨恨的情绪（厂家不负责任，老是让我多进货，卖不动他们一点也不管）；极右派与经销商私人关系倒是不错，但对经销商的管理只停留在“讨好”客户的层面。这两种做法都会产生不良后果：

1．厂家业务代表的市场工作仅限于经销商拜访，对经销商下线市场的网络、库存、价格等一无所知，市场完全被经销商反控。

2．厂家的各种终端促销资源完全交给经销商执行，没有辅导，没有监控，导致促销不能有效落实，终端表现无法提升。

3．不能有效制止经销商的冲货砸价等恶意操作，市场价格秩序混乱。

那么，从业务人员的角度看，厂商之间的关系到底该如何定位呢？

我多次在培训课堂上提出这个问题，学员的回答大多是——厂商之间是“鱼水关系”“夫妻关系”“双赢关系”，甚至在一次公开课上有个老总级别的学员回答“经销商是厂家的衣食父母，不是亲人胜似亲人”。

呸！简直昧良心！

作者十二年前进入营销行业开始管理经销商，十二年后教别人怎样管好经销商，认为对经销商不仅要积极服务大力扶持，更多时候应该是六个字“斗智”（引导经销商按厂家市场策略行事）、“斗勇”（制裁恶意操作、不听劝阻的客户），甚至“斗狠”（对恶意扰乱市场、拖欠货款的客户要及时坚决取缔乃至诉诸法律）。

鱼水关系，夫妻关系，双赢关系，谁说的？

书上。

营销界专家学者们怀着善良的动机创造的片面舆论误导了销售人员，使销售人员在经销商面前犯了“软骨病”，以跟经销商搞好私人关系和纵容经销商违规操作换取“客情”，而对真正可以帮经销商创造效益、改善经营状态，真正可以塑造专业客情的工作（如经销商的库存、价格、网络、内部管理、市场操作方面的协助、辅导、掌控）却一点不做，最终既害了自己（业务技能无法提升）。又害了厂家（市场混乱、损失销量），也害了经销商（产品做不起来，经销商自己也只贪图眼前小利，不能成长）。

 

二、厂家与经销商之间的利益差异

厂商之间关系的实质是什么？我们先不下结论，先来分析一下厂家和经销商各自的利益是否相同。

经销商最想跟厂家要的条件是什么呢？

促销政策？更高返利？不对。

他们最想要的一定是拿货不给钱——赊销政策，然后才是其他。

归纳一下，经销商想跟厂家要的条件如下：

1．减少资金风险

（1）先赊货，后付款；

（2）低价格，高返利；

（3）单次要求的提货量少；

（4）回转快，卖不完可以退货；

（5）旺季有充足的货源保证。

2．更大的独家经销积

最好是“中国总代理十年不变”。

3．更多的支持

（1）厂家投入更多的人力，帮我拿订单，帮我做推广；

（2）更多的推广费用，广告、促销的支持。

4．更好的服务

（1）产品质量没问题；

（2）客诉出现厂家及时出面处理；

（3）及时送货，不良晶及时调换。

5．更宽容的态度

（1）旺季我的运力不够导致下线客户经常断货，你不要追究；

（2）我要借你的产品打开通路，再卖点高利润的竞争品牌，你别介意。

6．其他

（1）厂家给经销商更多的培训辅导；

（2）你的品牌力要够强，这样我才有面子；

（3）你的产品能弥补我当前经营产品线的不足。

好，现在再让我们回过头来看看厂商交易时厂家最想让经销商做的是什么。

1．降低厂家戚本

（1）先给钱，后给货（年初缴保证金，每个月固定的结算日账上要预留30万元的贷款，总之占用资金越多越好）；

（2）最好整车进货，以降低厂家的配迭成本；

（3）产品销售和库存管理细致，尽量别出现退货。

2．专注的投入

你要“经销独家”就只专心做我这一种产品。

3．市蛹推广魍度大

经销商最好有成熟的网络、充足的人力与物力，厂家不必有太多的投入，经销商能自行开拓推广市场，

4．配合力度大

（1）经销商最好能“完全配合”厂家的市场策略；

（2）不窜货；不砸价；不抬价；

（3）全品项销售，认真执行厂家的促销方案。

瞧瞧这两个号称“夫妻关系”“鱼水关系”的合作伙伴，他们想的不但不一样，甚至根本相反，厂家想先款后货，经销商想先货后款；厂家想让经销商经销独家，经销商想要独家经销；厂家想让经销商按规定价格执行，经销商只想获取最大利润。说厂商之间是“各怀鬼胎”的确不好听、换句话，“各有各的利益”应该可以接受了吧。

也正是因为这种利益上的冲突，厂商交易中常常会出现互相伤害的局面，经销商常会给厂家带来很多负面的问题。如：

① 拿着独家经销权，却不“经销独家”，对本品不主推；

②“假意经销”，拿着你的经销权然后集中精力卖竞品（竞品利润高）；

③ 冲货、砸价、抬价、截留各种费用；

④ 只做畅销、高利润产品，不做新品推广；

⑤ 运力、人力、资金不足。市场空白多。制约厂家市场发展；

⑥ 不给卖场供货，怕压资金；不给小店送货。怕运费划不来；

⑦ 省级代理商对自己所在城市认真投入，外围市场反正迟早要被厂家拿走，我就“生娃不管娃”，只管扔货，别的不做；

⑧ 把客户资料封闭在手中，厂家的促销政策他任意更改，厂家人员他想冉法腐蚀或架空，最终反控网络，挟市场以令厂家，不断提出无理要求。

但厂家也不是等闲之辈，也有很多办法可以“整死”经销商。经销商有三怕；一怕中途换马，二怕遍地开花。三怕年终返利哈哈哈。中途换马什么意思？我刚把山东市场做起来，你却把我校了。遍地开花——一个山东开了三十个经销商，我原来可是独家代理呀。年底兑现返利的时候，厂家说，今年效益不好。明年再说吧，哈哈哈……

厂家伤害经销商的常用方法如下：

① 爆仓：厂方业务人员给经销商压货过多，产品即期过期又无法退货；

② 断货：经销商辛辛苦苦推广新产品，正当销势上升要“收获”的时间，厂家断货导致利润损失；

③ 价格损失：厂价下降造成经销商库存产品贬值；厂家市场控制不力，冲货砸价泛滥造成价格倒挂，库存产品贬值；

④ 兑现折扣：返利／运补／经销商垫付的促销费用不能及时兑现；

⑤ 产品质量问题，假货太多；

⑥ 厂家怂恿经销商大量赊销铺货造成货款无法及时结回；

⑦ 厂家频繁更换经销商等。

根本利益相悖，又常常“互相伤害”，厂商之间的关系没有那么单纯可爱。如果说厂商之间是“鱼水关系”，那么有时候会成为“鱼”和“开水”的关系；如果说厂商之间是“夫妻关系”，那么这对夫妻有时候会“同床异梦”。

 

三、厂家为什么要用经销商开拓市场

既然厂商之间有很多利益对立，经销商又常常给厂家带来负面问题，厂家为什么还要用经销商来开拓市场呢？为什么厂家不多招些人员，逐渐淘汰经销商，广开办事处、分公司，直营市场呢？原因如下：

1．人手不够

厂家不可能迅速招到并管理好大量的营销人才，组建成熟的销售队伍。市场上人有的是，但真正的高手很少，而且即使招得到，也未必管得住，盲目扩张，一旦管理失控，几百个聪明人挖你的墙角，后果会不堪设想。

2．市婿不熟悉

对新市场的基础资料、客户网络、市场环境的不熟悉，增加了厂家对直营的恐惧和直营难度。

3．成本太高

厂家直营会面临市场前期开拓巨大的市场预赔成本、税务成本、账款风险，而经销商则是“坐地虎”，他们有非常廉价的劳动力资源，在当地有成熟的客户网络，跟当地政府相关部门有千丝万缕的关系，他们开发市场的成本比厂家低得多。

4．部分市场厂家无法直营

首先，企业不可能全面直营商场超市，商场超市的压款是销售额的两到三倍，大多数企业都不能承受，所以大多数企业商场超市渠道的供货必须由经销商完成。第二，企业也不可能全面跨过经销商直接给零销店送货。中国地域广阔，公路运输成本又高，一个四五百万人口的城市零销店可以达到两万多家。退休的老头老太太把一楼阳台的窗户打开，挂个招牌，就是一个售点。靠厂家的力量向这么多售点铺货，并维持物流，一定会“赔死”。

厂家与经销商的很多根本利益互相矛盾，厂商之间往往会带给对方不少负面问题，厂家也不是不想直营，只是目前的实力不够，所以才暂时借用经销商的力量。

直营是一种趋势，但只能循序渐进，而且厂家不可能完全跨过经销商。无论是过去还是现在或是将来厂家都会在一定层面上依托经销商做市场，其发展趋势为：

（1）企业刚刚进入陌生市场，直营成本太高，所以利用经销商的力量低成本进入市场，实现销量；

（2）随着企业实力和对当地市场熟悉程度的提高，多数企业不会受控于大经销商，而是会逐渐加大厂方人员投入，划小经销权实行密集分销，继而成立办事处、分公司，直营市场，增加市场主控权；

（3）厂家对市场只可能“有限直营”，大多数超市的供货和千千万万零销店的配送还要靠经销商来完成。

 

四、厂商关系实质

通过以上分析，现在我们可以清晰地论证厂商关系实质了。厂商关系包括以下三个方面：

（一）经销商是厂家进入陌生市场的入场券

理念：

1．厂商博弈，过河拆桥是必然结局；

2．商业不应该有报恩情结，不要让友谊承担责任。

说明：

经销商就像一张电影票。电影票有个特点，进门之前有用，进门之后往往就会被“撕票”——被撕成小块，最后就有可能扔掉。一样的道理，厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场（用电影票进场），随着产品在当地市场的成长，厂家会逐渐加大在当地的人力投入和市场主控权，也可能会密集分销增设经销商（把一张大票撕成小块），在部分区域有可能直营（有可能把电影票扔掉）。

太残酷了！过河拆桥？

好像是。

但是，回顾一下中国20年的营销历史，哪个厂家不是靠过河拆桥发展起来的？这是市场游戏规则，是必然结局。

二十几年的市场经济发展，厂家一共喊了三个口号，三个口号让经销商难过了三回。

大约在十年以前，厂家喊出第一个口号：从大户代理到密集分销。从那以后曾经风光一时的华北总代理、华南总经销们纷纷“头颅滚滚，血迹斑斑”，现在早已剩下没几个了。

1995年前后，一些企业开始喊终端销售的口号，经销商的区域地盘更小了，而且不得不走出门去进货做陈列。目前在消费品行业呆在家里等生意上门的“坐商”大都已“阵亡”。

1997年随着几个外资消费品企业的“通路精耕”计划展开，  “预售制”变得越来越普遍，厂家业务代表亲自拜访终端拿订单给经销商送货，经销商进一步“退化”成送货司机。

 从大户代理到密集分销再到预售制，厂家的手是越伸越长。经销商则被“越架越空”——以前市场在经销商手中，现在市场已逐渐以厂家为主导。厂家更多地不靠经销商做销售而是借用他的配送能力和仓储能力、财务压款能力。厂家说是让经销商完成分销工作，实际上“销”只是形式，“分”才是实质。

以前经销商是上帝，大的经销商甚至敢跑到厂里公然摔总经理的杯子，动不动就提条件“你再不给我几个点我就不做了”。现在经销商还是上帝，只不过不再独家经销，所以上帝比较多，甚至一个县城就有两个上帝，甚至满街都是上帝。以前的“上帝”很牛，现在的上帝则比较被动——你必须配合，配合才是上帝，如果不配合，弄不好厂家就会给你“上刑”，最后还可能要让你“上路”。

这是商业规律，厂家不必内疚，经销商也不要愤愤不平或者心存幻想。经销商要想得到厂家长期支持，应该努力提高自身的配送能力、超市服务能力，以此来弥补厂家的短板，让厂家继续捧你，这才符合商业规律。商业是交换，商业不应该有报恩情结，换句话说就是“不要让友谊承担责任”。

动作：

业务员管理经销商，随时准备“撕票”。

大家别误会，我这里讲的“撕票”不是黑社会的那个“撕票”，而是指提前做好在不得已的情况之下更换经销商的准备。

具体动作是什么？

第一，作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重，要寻找真正可以帮助企业迅速开拓市场的客户（不要动不动就换经销商）。

第二，在后期市场管理过程中，一定要注意深入市场一线，辅导经销商进行终端销售，同时把经销商和当地重点客户的分销网络掌握在手中。

如果经销商敢给你拍桌子说：“你不让老子做，老子让你杭州进不来。”——这说明你对经销商的出货网络真的是一无所知。

如果你可以向经销商讲：“你别蹦，你再蹦信不信我把你换了，一个月之内扶持起来一户，比你销量还大。”——这说明经销商的下线网络全在你手里，而且你跟他的大客户有很好的客情。

那么怎样去抓经销商的下线网络？有如下五个方法。

1．执行预售制，掌控终端

说明；厂家在经销商所在城市派驻销售人员成立办事处，帮经销商拜访批零客户超市卖场，拿订单做市场维护，商品流由厂家完成，经销商实际上是个物流和财务流。

优点：终端完全在厂家手中。经营非常主动。

缺点：成本高，管理难度大，当地办事处主任有可能被经销商搞定。

2．通过促销活动掌握终端网络名单

说明：常用两种方法。

其一，帮经销商召开当地客户的订货会。

其二，“批发积分奖励”（给经销商发100张登记卡，让他在这个季度给每个重要客户建立进货记录，每个客户的进货在卡上都有登记。季末要经销商把卡收上来交回公司，公司通过这个卡上的记录就可以了解每一个客户的销量，然后公司出资源奖励重点客户，帮经销商激励下线客户以提高他们进货的积极性）。

特别提示：

注意，该活动中最后收上来的所谓客户进货记录卡上的数字，绝大多数都是假的，经销商一定会在里面做手脚虚报销量截留奖品，但是各个客户的姓名地址电话都是真的，虽然进货数字有水分，但哪个客户相对大哪个客户相对小还是能反映出来的。

 优点：成本低，资料建立迅速。

缺点：失真率较高，而且操作都是以经销商为主体，厂家建立的仅仅是数据资料，没有客户信任度，没有客情。

3．业务员遍访客户，建立网络资料和初步客情

说明；业务员在拜访经销商的同时跟车拜访下线客户，对大客户格外“关照”，硬把档案建起来。

优点：这个方法不仅是建立数据档案，而且是绝对的第一手资料。 6E客户直接见面，一对一沟通，建立了初步客情，将来切入会相对容易。

缺点；这个方法比较笨，进度缓慢，要求业务员必须敬业。

4．建立封闭通路

说明：常用两种方法。

其一，全封闭通路：经销商、批发商都需要跟厂家签约，称为授权一级经销商、二级经销商和分销商。当所有客户都成为厂家的契约客户时，网络当然电就抓在厂家手中。

其二，半封闭通路：建立分销商，当经销商所辖区域出现空白的时候，厂家可以借机设立分销商，从经销商手里以厂家进货（经销商吃返利）帮经销商做市场。对于分销商的选择和管理厂家可以比较多地参与其中，必要的时候则可用分销商取代经销商，此时分销商就是经销商的“掘墓人”。

优点：一旦建立丁封闭通路，整个上游网络就处在厂家掌控之下，砸价窜货就会减少。

缺点：全封闭通路意味着批发商数字的减少，经销商销售机会减少，如果产品本身销不快、利润不高，全封闭通路就没有任何凝聚力。

在半割闭通路中设立分销商是个不错的方法，但是一般在分销商建立期间会遇到两层阻力：其一，经销商会感觉到“死期”将近不愿配合；其二，分销商会觉得这个角色有点像“二奶”不像“原配”，而不愿屈就。

5．帮经销商建立电脑管理系统

说明：经销商配置电脑，实际上是做样子，最多打打订单而已。客户资料没有分类建档，仓库数字不能实时掌控，甚至应收账款还是一大堆白条在抽屉里存着。不过个别有实力的大厂家也会帮经销商建立电脑管理系统与厂家联网，从而在帮助经销商提升管理水平的同时，将经销商的一切财务资料、储运资料、客户资料、销售动态等全部抓在手中。

优点：经销商几乎完全被厂家“收编”了，稍有风吹草动厂家立刻能闻风而动。

缺点：这个方法只适合相当成规模的企业，可口可乐推行这个做法，上SDS（销售分销系统），推了四五年才初见成效，投入很大，一般的中小企业只有看完咂着嘴羡慕的份儿。

（二）经销商是厂家的销售经理

说明：

厂家会帮经销商做促销吗？

会，当然会。

请问，帮经销商做促销的目的是什么？

为了促升销量？

错了。

可口可乐全国两万多名员工，其销量主要还是依靠经销商批发商完成，你们公司才几个人？

销量靠谁完成，当然是靠经销商的人、车、货、钱、网络、客情。

我们帮经销商做促销是什么目的？

说白了是为了让经销商更高兴。厂家下去帮经销商做促销，有时候根本就是为了做给经销商看——经销商对新产品没信心，厂家一做促销经销商一看，噢，这个新产品一做促销能卖呀，而且利润还这么高，等厂家走了他就会大张旗鼓地发动自己的队伍去销售。厂家帮经销商做促销，经销商会感觉到厂家对自己很重视，一高兴，卖得就更起劲。其实就是这么个道理。

厂家寻找经销商主要是为了利用后者成熟的网络把产品迅速铺出去。把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中，在当地真正的销售工作是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，厂家的区域经理实际上是个经理“助理”。

动作：业务人员拜访经销商，要身先士卒做实事，目的是做给经销商看，用实际行动鼓励经销商，引导经销商。同时注意不但要带一双腿，还要带上一张嘴。你的作用不是亲力亲为帮经销商卖货，而是通过说服、沟通、培训去引导、牵制这个“销售经理”（经销商）更积极更主动地用他的各种资源（经销商的人、车、物、钱、网络）去销售公司产品。

（三）经销商是厂家的商业合作伙伴

说明：

商业合作伙伴？

就是谈判桌左右的甲乙方。甲乙方一见面都是套话：什么我做这个买卖不赚钱，只是想跟你交个朋友，什么凭咱俩的感情我还能骗你，咱们有钱一起赚等等，讲得头头是道。其实你要把两个人的内心世界投影到墙壁上，是什么？是机枪大炮狼牙棒。

经销商跟厂家在很多根本利益上是不一致的，他们之间是商业合作伙伴。厂家业务代表是代表厂家来跟经销商谈生意的，在厂商利益

一致时（经销商配合厂家策略开发市场）要对经销商热情服务大力扶持，尽可能减少厂家违规操作给经销商带来负面影响（如送货不及时、爆仓、断货等），帮经销商创造效益；在厂商利益发生冲突（经销商的各种恶意操作）时，则要坚持原则，维护厂方的利益（如追收货款，制止经销商砸价，“逼”经销商给超市供货，调换不合格经销商等）。

动作：

对经销商要像敬上帝一样敬起来（以礼相待，诚恳服务，帮助经销商进行库存管理、价格管理、促销管理、人员培训等），像防贼一样防下去（账款手续要严格，不容一丝马虎，促销品截留决不允许，冲货砸价一定处罚，必要的时候就是要淘汰）。总之一句话，业务代表和经销商的“交情”是有前提的：你能和厂家精诚合作，咱们就是朋友，你要是反戈一击，我也会翻脸无情。

洞悉厂商关系的三重含义，业务代表才能摆正自己和经销商的关系：

厂方业务代表和经销商之间就像是军队（厂家）的特派员（业务代表）和地方武装力量（经销商）的关系。

军队（厂家）派特派员（业务代表）去地方武装力量（经销商）那里，就是要特派员（业务代表）通过自己的智慧，自己的专业沟通技巧对地方武装（经销商）产生影响，使地方武装（经销商）跟军队（厂家）走，地方武装的十几个人、七八条枪（经销商的人、车、货、钱、网络）都朝着军队的路线方向（厂家的市场策略）去努力。

那么业务员要做到什么程度才可以说把经销商管好了呢？就是经销商的人、车、货、资源全都受到业务员的影响，经销商有十个人，八个人在卖我们的产品；十辆车，八辆车在送我们的产品；100万的资金，有80万在进我们的产品。

（对照一下“课前自我测试题3，，的答案）厂方业务员管理好经销商的最高标准和终极目的就是：

 通过业务员的专业技巧，协调厂、商这两个根本利益不同的个体之间的利益，引导经销商的人、车、货、钱更多地投入到厂家的市场工作上来。

在保证厂方根本利益（如经销商守约付款，不冲货乱价，不截留市场费用，全品项推广等）的前提下，帮经销商创造最大效益，实现相对意义上的厂商双赢——厂商之间的关系不是不能双赢，前提是要建立在良好合作的基础上，身为销售人员，别忘了你是谁的代言人。作者评述

有些话可能不大好听，但却是实话；做销售培训需要讲实话。

厂家艰经销商之间一直是相互对付又相互庄付、互相重用又互相利用，甚至是胡萝》加大棒、外加凌迟剥皮的故事。

其实大家心里都明白，只不过嘴上不方便讲出来，结粟就对一些销售人员造成误导。

有一次我在创维集团做培训，培训经理对我这节课的内容有点意见，下了课找我谈话，说：魏老师，你说得都很对，但是能不能讲得委婉一点。您这样讲课弄不好会让我的员工感觉经销商是坏人，下次见了经销商都是带着仇恨去的，那就麻烦了！

我在这里再做个补充。

你们说经销商是“好人”还是“坏人”？

好像没有答案。

如果说经销商是“好人”，好像又做了很多“坏事”。

如果说经销商是坏人，好像也不公平！因为无非是商业利益使然，真要让你做经销商，你可能比他还“坏”！

那么经销商到底是好人还是坏人？

请问座山雕是好人还是坏人？

当初杨予荣深入威虎山，最初的任务是不足干掉坐山雕？

不是，最初的任务足策反，争取他投降，加入革命队伍。

假如当年策反成功。假如座山雕投身革命，洗心革面，重新做人，假如他现在还在人世的话，他会在哪里？

也许在政协（据年龄推算这个老家伙现在早已过了退休年龄，只能去政协了），六一儿童节还可以给小学生们讲一讲打鬼子的故事。

可是这家伙却执迷不悟，结果怎么样，就被干掉了。

一个道理，我们和经销商的合作关系也是在变动之中，没有永远的朋友，没有永远的敌人，只有永远的利益。

经销商是好人还是坏人？他认认真真按照游戏规则做市场的时候就是好人，这时候我们要大力扶持；他投机取巧不当牟利的时候就是坏人，就是阻力，这时我们则耍尽可能地通过说服教育去化解阻力，化解不了就要排除。这就是游戏规则。

希望我们的经销商里面好人多，坏人少。

本篇复习思考题

1．翻到本篇前自我测试题，看看自己的答案与文中讲的有什么出入？思考一下自己在哪个环节上概念还不够清晰？有什么收获？把体会写下来。

2．经销商与厂泉的利益常常相反，请举出五个例子来。

3．厂家与经稍商的三层关系是什么？

4．在厂家迅速掌握经销商下线网络的五个方法和七个动作中，你觉得自己可以用哪一种？

5．业务代表管好经销商的标志是“在他的资源为你所用的基础上实现双赢”，请你反思一下自己的经销商管理工作有没有做到这一点，你占用了他多少资源？你打算如何改善？

 

课后行动指南：

一、理念宣导

回顾本篇学习的理念，若不认可，请写出你的观点；若认可，请反复温习，加深印象，更新观念，并在学习本第三个月后再次进行回顾，写出体会。

理念	你是否认可？写出你的体会或者观点	你的新体会（3个月后）
1．厂家和经销商的根本利益往往相互矛盾。就像一对冤家，见了面就吵，但又离不开对方，正所谓不是冤家不聚头
2．厂家采用“经销制”只是权宜之计，其实经销商给厂家带来了很多伤害。未来趋势，厂家的市场掌控之手一定会越伸越长
3．经销商是厂家进入市场的“入场券”，是真正的区域经理，是商业合作伙伴。厂家管理经销商要随时准备“撕票”，要注意“煽动”他的资源做市场。对经销商要“像敬上帝一样敬起来，像防贼一样防下去”

 

二、动作分解

回顾本篇学到的动作，对你不认可的内容写出自己的想法，对称认可的招数和动作请写出你的行动计划（视具体工作需要），三个月后再回过头来检验一下你的应用效果井写出你的新体会。

 

三、新观点行动计划

学完这一篇，把您的新观点列出来，并按照下面的格式实行您的行动计划。